有着日本政府背景的航空公司体制官僚、经营畸形、组织臃肿、员工缺乏责任意识、效率低下、人浮于事……职员习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。
可是，就是这么一家问题重重、深入骨髓的企业，在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度决算报表中显示已经实现盈利1884亿日元（约合150亿日元），远高于计划的641亿日元，并夺下了全球航空业利润第一的宝座。
稻盛和夫是如何让这样一个“身患癌症的大象”重新飞翔在蓝天上呢？
以我们惯用的“管理思维”（或条块思维）来看，日航空存在的问题太多了，企业文化、经营战略、组织架构、市场营销、人力资源、制度流程、员工心态、高层领导能力缺失、员工执行意识不够等等，似乎无以计数且交错复杂，这么短时间内实现“V”字型重生几乎是一件不可能完成的任务。
稻盛和夫在上任之前曾这样说道：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想（即：稻盛哲学）和有效的经营模式（即：阿米巴经营）。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”“我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”
在稻盛和夫看来，日航空只是由于缺乏两个方面的内容：一是“正确的经营思想”，二是能够将这种思想贯彻到每一位员工的“系统经营体制”；如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”，日航必将重获新生。
稻盛和夫在2010年底接受采访时表示：“在企业的管理体制没有任何改变的情况下，通过全体员工的认真努力，每个月都设法消减损失浪费，这样做的结果是，到了去年11月底，我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。”
稻盛和夫先生从头到尾都只强调“经营”，对“管理”二字只字未提。由此也印证了我们的观点现在更加需要“经营思维”。
这里总结出如下几个基本观点供经营者们参考。
A：用管理思维看企业，错综复杂；管理的问题其根源不在于管理而在于经营；
B：唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实现简单、彻底的解决；
C：把员工从被动的“管理者、执行者”转化为“经营者”才能真正释放企业潜能。
当然，好的管理方法也不可少，但企业必须更加注重经营。
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