从国外经验看国内银行信用风险管理

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随着经济周期的下行，国内中小商业银行的信用风险有所上升。与此形成对比的是，境外商业银行凭借精细化的信用风险管理对经济周期的波动具有更强的免疫力。本文总结了境外商业银行信用风险管理方面实用性较强的领先实践，供同业参考。

一、境外商业银行信用风险管理方面的领先实践

㈠清晰划分前中后台在信用风险监控方面的职责。前台部门在信用风险监控方面的主要工作职责是：对客户进行持续性尽职调查；与客户保持日常联系，进行定期拜访；持续跟踪客户的还款情况；日常关注不能及时付款的客户，并持续进行催收。中台部门在信用风险监控方面的主要工作职责是：定期进行贷款分析、风险评估；定期对企业财务数据进行分析；定期检查企业的资产质量和还款能力；对个别高风险的贷款持续监控；对信贷业务操作进行持续的合规性检查；定期检查集团客户、关联客户的贷款情况。后台部门在信用风险监控方面的主要工作职责是：日常检查贷款文档的完备性、合规性；日常跟踪未及时提交的文件；每季度或半年对贷款抵押品进行价值评估（股票、房产抵押）；每周确认即将到期的或需要年审的贷款；日常关注不能及时付款的客户。稽核部门负责内部信贷政策合规性的日常检查以及信贷业务流程合规性的日常检查。贷前管理的力度在于回避和缓释；贷后管理的力度在于“减轻损失”。每个部门都有严格的工作范围、工作标准。前中后台即相互分工，又有紧密的配合，比如在授信标准的制定、预警信号的分析、产品的设计、触发指标的制定与执行等方面，前中后台是充分合作的关系。

㈡境外同业信用风险管理流程具有借鉴意义。境外某银行信用风险管理的流程为：信贷标准→资产组合管理及账户策略设计→评估及审批→文件管理→监测→坏账管理。信贷标准即明确界定风险接受标准；资产组合管理及账户策略设计即确定业务计划、组合结构、目标名单；评估及审批即依靠合适的评分系统、专业标准分析客户；文件管理即根据事先设定的条件自动跟踪监测；监测即先期预警过程：坏账管理即启动集团特别资产管理程序。这个流程的*特点是预先设立可接受的风险标准，同时真正做到了全流程的贯通。

㈢风险管理文化始终贯穿于客户关系管理管理全过程。境外同业将适当的客户关系规划视为风险管理的第一步，即风险管理从正确选择客户开始，依据客户所处行业、地域和规模、风险的评级以及银行的风险策略、风险承受的标准对客户关系做出规划。信用风险管理文化贯穿于客户关系管理全过程，强调客户关系文件的完整性，强调密切关注客户，强调前线营销部门与风险管理部紧密合作；强调无障碍沟通，强调有问题及时反映，不掩饰任何问题，公开讨论问题；对于风险管理部门而言，客户的任何情况都不应该成为“意外”情况。

㈣信用评价与分析的精细化。从管理层、产品和服务、企业、行业和宏观经济每一层次的分析都非常深入细致。比如：从政治、经济、社会、科技、环保、法律等维度对宏观经济环境进行分析；以波特五力模型进行行业分析。对运营过程中的风险也趋于精细，通过精细化的现金流分析、财务预测分析对客户的运营情况做出评价。此外，境外商业银行强调从企业财务报表的分析延伸到其他业务报表的分析，从整个供应链的视角看企业。同时通过IT系统对客户以及债项进行评级，估计风险暴露、违约概率、违约损失率等。信用分析的精细化可以从境外某银行业务申请书及附件的内容看出：具体客户管理计划、客户管理策略、偿付来源分析、风险分析、风险监控触发机制，银行产品授信额度、业务分析、财务计算分析表格、财务预测、信用风险评级评分表、客户（为银行带来）的利润分析表、交易分析、账户数据统计等。

㈤在客户既定的情况下，考虑风险缓释因素合理确定债项结构。尽量提供低坏账损失率的产品（low lGD），尽量获得更多更高品质的抵押担保，比如获得一张可兑现的远期支票做抵押就能够有效地降低风险加权资产。从了解客户的业务和设计需要入手给予合理的信用期限，尽量提供短期的自偿性的信用额度。此外，客户的关键资产做抵押对债权的保障效果要优于一般性资产。

㈥信用风险预警的精细化。境外某商业银行将客户评级分为1-14级，他们认为客户劣变有一个过程，不会断崖式从1级变为14级客户，因此，如果有一个1级客户，在没有经过预警阶段就直接成为保全部的客户，那么不用进行问责过程，客户经理肯定有责任。这是一个理念性的思想。这就对客户经理的动态管理、风险识别能力提出了很高的要求。另外，境外某商业银行将预警分为6个层次（见表1）。同样地，若首次收到一个客户的预警信号就是第6个层次的预警，这在理论上说明客户经理发出预警时机已经晚了，也存在一定的失职。该商业银行基本上每月举行预警信号分析会议（业务、信贷、审计、保全部人员），就有问题贷款做出分析，会议中讨论有关情况并就应采取行动达成协议。经讨论认为问题不大的退回业务部门、维持检查，问题严重的转至保全部管理。设定触发指标并进行监控也是境外银行预警方面值得借鉴的做法，即在调查阶段或风险评价阶段，根据企业的具体情况选定一个或几个触发指标，并确定阈值，在授信后一旦发现实际指标值突破阈值即发出预警信号。该方法贯通了贷前与贷后环节，操作效果比较好。

在风险预警方面，该银行强调风险文化的培育，具体强调以下几条：客户关系经理必须了解客户、确认问题及时向预警委员会报告；鼓励并表扬及早提交预警报告；强调信贷问题是银行业务的一部分，除非其中牵涉人为疏忽或蓄意违反规定，否则不应处分有关人员；严厉批评及处分延迟或不举报问题的人员。

二、对中小商业银行的启示

毋庸讳言，国内商业银行特别是一些中小商业银行，信用风险管理的水平仍有待进一步提高。概括起来，中小商业银行在信用风险管理方面，应该实现以下五个转变。

首先，实现信贷管理从粗放到精细的转变。可以看出，境外银行信贷管理过程，从前中后台各自职责的划分、信用风险管理流程的设计到信用风险评价、债项结构设计（风险缓释的应用）、风险预警等都非常精细，各环节都确定了工作人员的尽职标准。国内商业银行特别是一些中小商业银行也提倡信用风险管理的精细化，但真正落实起来却又似是而非，没有具体化的措施和实施标准。应该制定一个规划，从对信贷管理各个环节的工作内容梳理开始，逐步建立针对每个环节的尽职标准、工作要点等，辅之以必要的制度规范、IT系统，强力推进信贷管理的精细化转型。有的商业银行认为业务快速发展与精细化管理有矛盾。这种观点在一定程度上是正确的，但总体而言，精细化是以分工、协作、高标准为特点的，是工作效率的根本性提高，与业务快速发展并不相悖。

其次，实现前中后台关系从各自为战到紧密联动的转变。我们经常看到前后台相互抱怨、相互脱节的问题。通常的情形是，一项业务，前台认为风险管控已经足够，后台认为风险管控还不够。一个客户，前台认为可以准入，后台认为不符合可接受的风险标准等。应该学习借鉴境外银行业的经验，改变前中后各自为战的现状，在授信标准的制定、预警信号的分析等方面，充分合作，紧密联动。前台的风险信息应及时反馈到中后台成为授信政策调整的依据，中后台宏观经济、行业经济的分析也应该尽快成为前台确定营销重点的依据。从技术层面看，要实现前中后台的联动，要做好三个方面的工作。一是前中后台共同参与，统一风险语言。对于信用风险管理而言，就是要建立前中后台共同认可的内部评级系统（包括客户评级与债项评级）。二是前中后台共同参与，统一风险标准。就是要按照全行风险偏好，明确可量化的、可接受的风险标准。三是建立前中后台信息传递与反馈的正常机制。

第三，实现贷前调查、审查、风险评价与贷后管理关系从割裂到贯通的转变。从中小商业银行的贷款管理实践看，贷前调查、审查、风险评价的结果与贷后管理基本上没有任何关联，贷款各流程环节之间没有信息反馈与互动。而境外银行业一个重要的经验（国内一些商业银行也已经采取了这样的做法）是：在贷前调查阶段，或者风险评价阶段，确定贷后检查的重点内容，贷后监测的重点内容，以及风险预警的触发指标。这样确定的监测重点、监测指标对于风险更加敏感，更有利于风险的早期识别，更有利于提高贷后管理的水平，而且也体现了差别化贷后管理的思路。同理，贷后检查、监测中发现的问题可以作为该客户或同类客户今后授信调查的重点。这样贷款调查、审查、风险评价与贷后管理工作就彻底贯通了。

第四，实现问责行为从重结果到重过程的转变。在个别银行，正常类的客户一夜之间成为不良客户的事情经常发生。客户经理即使发出预警，也往往属于最后一个层次的预警。对于这种情况，管理层似乎已经司空见惯，甚至没有发起问责行为。因为他们更强调针对结果的问责，待真正确认损失才发起问责。这样的问责行为完全是本末倒置。实际上，尽职免责原则强调的正是对过程的关注，强调管理过程中每个主体的行为应达到尽职标准。从现在起，应逐步改变这种重结果轻过程的倾向。针对调查阶段、审查阶段、风险评价阶段、审批阶段、合同管理阶段、支付阶段、贷后管理阶段的工作内容与工作重点，引入尽职评价机制与问责机制，引导全体员工按照尽职标准开展工作。

第五，实现风险管理文化从重形式到重实质的转变。不能再让风

险文化停留在纸面上、口号上。要通过培训、制度规范等将风险文化传递给每一位员工，渗透到每一个机构、每一个业务条线，要内化为员工的行为准则。风险管理文化要实实在在发挥作用，使所有员工在处理客户关系时，在业务发展与风险管理发生冲突时，在处理每一个业务环节时，都自觉地考虑风险，做出取舍.

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