从去年开始，在天津，远东百货、百盛、津乐汇、劝业场西南角店等为代表的有一些大型百货商场纷纷倒闭，位于天津市中心的滨江道，更是有无数门店纷纷关张。这种情况并非天津独有，在全国各地恐怕是大同小异，只是程度不同而已。国美、苏宁这两个曾经在我国具有超强影响力，代表着先进零售形态的电器专卖巨无霸，这几年同样江河日下。苏宁2013年销售额1053亿元，净利润3.72亿元，净利润率仅0.35%；国美2013年销售额564亿元，净利润8.92亿元，净利润率仅1.6%，股价更是跌至不足2元。苏宁、国美现在境遇与辉煌时相比不可同日而语，目前苏宁、国美正在竭尽全力向电商转型，能否成功尚未可知，不过即使转型成功恐怕也是九死一生，元气大伤，在零售业沦为一个普通角色。百货业、零售业的萧条、倒闭就在我们身边，最能被我们所察觉，事实上，这仅仅是冰山一角而已。几乎在各行各业都面临着类似的倒闭危机。

打开网页，关于企业转型的文章如汗牛充栋，*领导也是在各个场合重点谈中国经济转型、企业转型，企业界更是竭力力图实现转型。我常常工作在咨询、培训一线，与企业界打交道，对企业的转型之紧迫性有切身体会，然而最近到长三角等经济发达的地方提供咨询服务，接车的正好是企业董事长，一上车，董事长就说：“我们这里是重灾区，不少企业已经倒闭，互保现象也很严重”，调研结果如董事长所言。第二天到了另外一家企业，来之前，已在网上搜集了相关信息，感觉这家企业状况要好很多，然而现场调研后，仍然不令人乐观，我也想企业领导表达了我的担忧。之后与有关企业打交道，所了解到的情况大同小异，甚至有过之而无不及。2015年4月，据说海尔张瑞敏在向*总理汇报，谈起企业转型时说道：“自杀重生，他杀淘汰”，张瑞敏还讲道：“我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，这两个是我以前大杀全国的武器，然而今天这两个差点把我干死。我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机”。

去年我在我国西部省份的一家企业做咨询，在向企业汇报调研成果后，企业老板说：“我们企业已面临着极大的风险，我隔壁的企业某总已经跑路了，我不想我的企业倒闭，我很害怕，希望你们能帮帮我。”短短数语，我们团队成员直掉眼泪。假如没有成本压力，我宁愿免费给他提供服务。说实话，这家企业能成功转型的可能性不大。

今天，无数的企业都面临着被自己过去成功经验干死的境地！

转型，已经刻不容缓，然而，问题是该如何转型？该向哪个方向转？

国家、学术界，乃至企业界似乎开出了药方，那就是从中国制造转型为中国创造，中国制造转型为中国智造，传统企业转型为互联网+，规模生产转型为个性化定制，产业重型化转型为互联网+新金融，……

吴晓波在他的一次演讲中提到：“前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万，他的营业额是6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。我说为什么赚不到钱?我说2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是我这个同学付的学费，阿里巴巴赚钱都是我们传统企业付的学费。”

在生死存亡时刻，为了所谓的转型成功，钱是企业界认为的最重要的要素，于是企业界为了弄到钱，不惜冒着风险互相担保向银行借款，不惜冒着极高的生死风险向民间借高利贷，最后当这些路都走不通后，破产、跑路、自杀就一点儿也不令人感到奇怪了。

在国家经济面临转型的时期，国家、学术界当然有立场，有方法，然而我们企业界的每个企业个体，每个企业家，既然我们不是中南海的命，当然就不能简单操总理的心，我们只需要根据自身的实际情况，采取符合自己情况的措施。盲目地所谓中国创造、中国智造、互联网+，个性化定制，互联网+新金融等等，后果可能会很严重！

回过来看：为什么转型问题对我们是如此迫切呢？

原因当然很多，国际、国内的，经济、政治的，甚至中日问题，中国南海问题，朝鲜半岛问题，乌克兰危机，美伊核问题，伊拉克伊斯兰极端组织等等，都会有所影响，因为世界是平的嘛！然而，甚至不需要思考都会都出结论：我们既是这场转型危机的受害者，也是危机的参与者，始作俑者。打个可能不是很恰当的比方：面对现代化的商战，绝大多数企业的观念、知识体系、方法等，还停留在冷兵器时代，天长日久，由量变到质变，企业之间陷入高度同质化零和竞争中，大家比质量，比价格，比服务，整个商业生态环境遭到极大破坏，最终每个企业都难以自我保全。冰冻三尺，非一日之寒。今天很多具有开创性的商业创新都不是来自我国，比如互联网、苹果的Ipod、Iphone、Ipad，搜索引擎、博客、微博、即时通信等等，绝非偶然，我们善于模仿，善于同质化竞争，善于打擦边球，但我们不善于开创蓝海。企业界也是如此，千篇一律，了无生气。因此，谈起转型，我们原有的商业思维模式、操作模式或许是最亟需转型的。

如何有可能实现转型，进而升级呢？

海尔张瑞敏的话“自身重生，他杀淘汰”很有代表性。不但对海尔适用，也不但对大型企业有用，对于无数中小企业同样适用。他杀必定淘汰，自身或许也不能重生，但给了自我重生的机会。因此中小企业要主动向自己开刀，包括更新观念，重塑知识，提高技能，抛弃经验等等，总之未来的商业环境已经大大不同于过去，为了应对未来，需要战胜自己。战胜自己是最为困难的。这个过程不但会让自己不舒服，甚至会经历壮士断腕之痛。

当下企业界应该向什么方向转型呢？这个问题的答案应该从顾客角度寻找。我们应该回到原点问：顾客凭什么选择你？

是你从制造转变为创造或智造了就选择你吗？不是。

是你从传统企业转变为互联网+就选择你吗？不是。

是从规模生产转变为个性化定制就选择你吗？也不是。

是从生产重型化转型为互联网+新金融就选择你吗？更不是。

顾客最终是凭产品的品牌在选择产品（服务），至于你是如何实现最终的产品的，这个过程顾客不关心，也没有能力关心。而产品实现品牌效应的关键是产品的差异化。因此我们可以说当前企业界转型的关键是从中国制造转型为中国品牌。《财富》全球500强排行榜中，2014年中国大陆上榜企业95家，数量列全球第二，仅次于*128家。似乎我们距离超级大国已经不远了嘛！英早已超越，超美也是指日可待。然而，在Interbrand全球品牌100强排行榜中。直到2014年，*上榜品牌为54，占据半壁江山，中国品牌刚刚实现了零的突破，上榜数量为1，就是在我国如日中天的企业华为。从这个角度看我们与距离*尚需拿着望远镜才能看到。与其用企业来衡量国家之间的差距，不如用品牌来衡量来得真实。从这个角度看，中国企业转型为中国品牌的观点是站得住脚的。当我们接受这一观点后，所谓的创造、智造、互联网+、个性化定制、互联网+新金融等等，仅仅是服务品牌的要素和手段，企业不同，要素和手段当然也不同啦！

为了实现中国制造向中国品牌的转型，单靠一己之力难以实现，省力的方法是借助外力。就像一个人生了病需要借助医生之力而恢复健康一样，企业转型同样需要借助外力，这个外力就是大学、研究院所、咨询机构、培训机构等，我们统称为“智库”。建议企业也要建立自己的智库，用低廉的费用，获得转型需要的战略之力。

不管你是否转型，也不管你是否能实现转型，国家都在转型，也必定能成功转型（否则国家生存就会成问题）。从1978年开始，我国经济经历过两次转型，第一次是1978-1997年，从重工计划型经济向产业轻型化转型；第二次是1998-2014年，从轻型化向重型化转型/从内贸经济向外向型经济转型；目前有人认为，是第三次转型，即从2015--未来，从产业重型化向“互联网+新金融”转型。转型能赶上国家转型步伐的企业生，否则，死。在此过程中必定会有旧的力量消亡，新的力量诞生，你需要确定的是你究竟是愿意成为旧的力量，还是新的力量。

转型是痛苦而艰难的，对任何企业是挑战，但又何其不是机遇，差别就在于观念、认识、方法，还有一份坚持之心！