课程大纲：

房企从技术走向管理课程培训

课程大纲：
第一单元  管理基础与角色认知
一、管理与领导
案例分析：中西方对管理的一些见解
二、管理的定义
三、管理功能
计划、组织、指挥、协调、控制
四、PDCA管理循环
五、公司层级五大管理系统
六、组织管理的五个原则
七、管理者的角色功能
承上
承担单位职责  
达成组织目标  
执行上司的指示
启下
做好组织的管理  
带领团队达成任务  
使各项资源充分有效发挥
平行间
协调   
公关
八、作为下属的管理者
1. 下属干部应注意的关键词
2. 下属干部常犯的错误
3. 下属干部的四项准则
视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底
九、作为同事的管理者
1. 同事之间最常见的做法
2. 同事就是我的内部客户
案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧
十、作为上司的管理者
1. 常见的角色误区
2. 上司的角色回归
视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属
互动环节：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

第二单元：团队建设
一、团队实践的认识
1、案例：一个外国博士的在清华的做为
2、企业中的常见破坏团队凝聚力的行为
案例思考：以下的图片都代表在那种对团队有伤害的行为
3、破坏团队凝聚一个致命伤
视频案例：汉武大帝与霍去病
4、高凝聚力团队的特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补
二、团队发展阶段与管理风格
1、成立期的行为特征及管理
团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
同化会议上5个关键问题：
如何分配任务
视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足
成立期的工作重点：融入为首！
2、动荡期行为特征及管理
帮助团队返回正轨
动荡阶段的冲突如何处理
视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式
动荡期的工作重点：规范为根
3、稳定期团队行为特征及管理
团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
稳定期的工作重点：文化为魂！
4、高产期团队行为特征及管理
高产期团队的维护：变革之路！
互动环节：
按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议
分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化
三、团队角色的管理
1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点
实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者
3、团队角色的认知 
认知自己在团队当中的角色
认知他人在组织当中的团队角色
互动环节：
按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。
阮经理的开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位，这种定位有什么优点和不足。
四、团队冲突管理
1. 什么是冲突
2. 如何看待冲突？
3. 建设性冲突/有争论才有高论
4、破坏性冲突
5、冲突的类型
工作上的冲突
人际关系冲突
6、冲突处理的策略      
竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略 
互动游戏：双羸的策略
互动环节：
案例：冲突处理方式的案例判断
托马斯—基尔曼冲突方式测验

第三单元、高绩效沟通
一、 沟通认知
1、沟通再认识
案例讨论：汶川地震，王石为何成为众矢之的
2、 沟通的定义及实质：
是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生
3、沟通的种类
横向沟通与纵向沟通
单向沟通与双向沟通
正式沟通和非正式沟通
4、沟通的目的：
说明事物   
表达情感
建立关系
进行企图
5、沟通的障碍
环境的障碍
信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈
文化背景的差异
民俗的不同
级别、立场的不同
年龄、教育、性别、时间等。
互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍
二、知沟通之道
1、沟通是一种态度
你是谁？（who are you)
你要如何表达？（How you express)
你要表达什么？（What you express)
2、沟通不是一种简单的技巧
在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任 
3、沟通不是随便应用的艺术
4、沟通不是权术
三、擅沟通之术
1、沟通步骤
注意→了解→接受→行动
案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。
2、沟通的73855原则
3、沟通的三要决
表达方
*
简单
标准化
受话方
倾听
重复要点
确认
4、如何倾听
案例分析：报怨的员工
5、如何赞美
6、运用身体语言
身体距离-说服别人时的位置安排
互动环节：
游戏体验：体会沟通时的简单、*与标准化
案例分析：报怨的员工体会倾听的重要性
四、筑沟通之势”
1、势之三种沟通渠道
2、怎样与下属沟通
善用“映（Mirroring）对得体”：
如何询问
如何批评
如何下达命令
互动环节：
你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？
4、怎样与上级沟通
与上司相处的艺术
互动环节：
你的一位属下直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.
5、怎样与平级沟通
不容忽视的“部门墙”
跨部门沟通的技巧
跨部门沟通的解决之道
互动环节：
您认为跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要？
您觉得跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？

第四单元、问题分析与解决
一、主要的问题改善观念
二、问题改善从何处入手
三、什么是问题
案例分析：电梯拥堵的问题
案例结论：
问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）
如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。
在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要
四、如何简单有效地改善问题
1. 一把钥匙开一把锁
2. 搞大问题
3. 掩盖问题
4. 抓大放小
5. 改善的流程和环节-PDCA
五、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA
六、问题分析与解决的流程及工具应用
第一步、主题选定
1、李明销售提案效率提升的案例讲解：
李明的选定的问题描述
就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。 
李明最初的计划草案
解决问题的金字塔在本项目制定上的应用
从“结果”和“整体”来思考本项目计划
项目总结报告目录确定
最终修改后的计划
第二步、现状把握与目标设定
1、现状把握—框架方法
访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类
访谈结果整理
利用框架思维分析本质问题
利用团队共创进行框架搭建
2、现状把握—数据法
计数值与计量值
特性要因图
脑力激荡法
查检表
案例分析：提案效率不高的原因调查表
3、目标设定
第三步、原因分析与真因确认
1. 分析原因的必要性
2. 原因分析有很多方法
3. 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
4. 原因分析的工具：因果图、关联图、排列图
实例思考题：
某车间照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析。
4、李明销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析
第四步、对策拟定与实施
案例分析：你的灯亮着吗
案例分析：李明销售提案效率提升的案例讲解
1. 提出很多有关对策的构思方案。
2. 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
3. 最后，使构思方案具体化。
第五步、效果确认
1. 目标达成确认
2. 衡量改善效益
第六步、标准化与检讨精进
1. 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
2. 标准化再教育
3. 持续改善检讨精进

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