课程大纲：

 深圳管理者转型课程大纲 
 课程大纲
第一模块：转型执行力——从业务骨干到优秀管理者的执行力转型
管理者执行力转型一：结果VS任务
什么是管理者的结果心态
管理者如何从充满陷阱的“任务”心态，转化为对部门和个人绩效有利的“结果”心态
为什么管理者在结果心态中要关注“角色第一，经验第二”
管理者执行力转型二：旁观者VS当事人
什么是管理者的100%责任心态
管理者如何帮助团队成员从乘客心态转为司机心态，如何从旁观者心态转为当事人心态
为什么管理者在责任心态中要关注“团队向前、自我向后、多看得失、少讲对错”
管理者执行力转型三：警察式管理VS教练式管理
为什么管理者执行力提升的关键在于“做教练，不做警察”
管理者如何根据下属的不同风格，提升执行力水平
 如何更好地领导和激励 D 型人
 如何更好地领导和激励 I 型人
 如何更好地领导和激励 S 型人
 如何更好地领导和激励 C 型人
为什么管理者要关注“绩效第一，关系第二；规则提前，面子退后”
执行力转型方法：管理者执行力转型三部曲
第一步：如何面对事实——部门内与部门外
第二步：如何注入信心——自己和团队成员
第三步：如何成为标杆——业务骨干和团队文化
执行力转型工具：管理者执行力转型两大工具
工具一：ABC心态转换模型
工具二：DISC领导风格测试
课堂实战案例：
A经理是某部门2012年新晋上任的管理者之一，在过去的一年中，A经理的业务骨干能力得到上级的广泛认同，由此获得了晋升机会，但上任才半年的A经理发现，新岗位并不能给他带来成绩感，相反他最近一个月的挫折感很强，工作上的不顺心一件接着一件。请运用执行力转型模块的方法及工具，帮助A经理完成转型。
第二模块：转型执行力——从业务骨干骨干到优秀管理者的角色转型
管理者角色转型中的管理者十大实战问题分享
什么情况下，可以肯定地说：我已清楚向员工交待或布置了一项任务
给他人定义一个清晰的目标就足够了吗
如何既把工作目标交待清楚，同时又不影响员工的创造性与积极性
如何面对员工能力不高的困境
如何面对员工意愿与动力不足的问题
如果员工不能被激发怎么办
如果员工爱找借口怎么办
如果上级工作要求紧急，员工做不出来怎么办
如果和上下级沟通不清楚怎么办
如何处理跨部门的双赢合作
管理者角色转型一：职责转换——从旧职责到新职责
要解决的问题二：上级要什么——管理者如何从上级的角度定义本岗位
要解决的问题三：下级要什么——管理者如何从下级的角度回归本岗位
管理者角色转型二：调整预期——从自我预期到团队预期
要解决的问题一：上级的预期——管理者如何处理业绩、文化与团队的关系
要解决的问题三：下级的预期——管理者如何处理技能、绩效与成长的关系
管理者角色转型三：过程纠偏——从个体英雄到团队强大
要解决的问题一：节点控制——管理者如何建立节点控制体系
要解决的问题二：授权管理——管理者如何提升团队整体效能
角色转型方法：管理者角色转型的“五个凡是”法则
法则一：凡是任务，必有结果
法则二：凡是结果，必有计划
法则三：凡是计划，必有承诺
法则四：凡是承诺，必有检查
法则五：凡是检查，必有奖惩
角色转型工具：管理者角色转型两大工具
工具一：SWOT角色模型
工具二：BS心态与IM角色转换模型
课堂实战案例：
某部门B经理发现，最近他和同事C的关系不太好，而在B经理升任部门经理前，他们俩曾经是团队最好的搭档与朋友，但自从2012年2月1日B经理走马上任后，他发现与C的交流越来越少，原来的同事变成现在的下级，这让B经理很为难，该怎么管理C呢，而现在C也在犹豫要不要走，他也非常不适应现在与B的工作状态。如果你是B经理，请问你会如何做？
第三模块：转型执行力——从业务骨干骨干到优秀管理者的技能转型
管理者必备的技能转型一：目标分解
从假目标到真目标：在业务上，如何从假目标到真目标
从假计划到真计划：在管理上，如何从假计划到真计划
从假执行到真执行：在执行上，如何从假执行到真执行
技能转型工具现场练习：
SMART原则与目标分解5K模型
管理者必备的技能转型二：绩效管理
要解决的问题一：管理者如何做绩效评估——帮助团队成员从“投入型“绩效转型到”产出型“绩效
要解决的问题二：管理者如何做绩效反馈——帮助团队成员从正面反馈和反面反馈中改进行为
要解决的问题三：管理者如何做绩效指导——帮助团队成员从业务新人向业务骨干迈进
技能转型工具现场练习：
管理者GROW教练模型及应用
管理者必备的技能转型三：有效沟通
有效沟通的关键点一：自传式倾听与回应式倾听，为什么后者更能让沟通提升效率
有效沟通的关键点二：建设性分歧与差异性共识，为什么分歧到共识是沟通的核心
有效沟通的关键点三：警察式沟通与教练式沟通，为什么管理者多当教练少当警察
技能转型工具现场练习：
高效5C沟通模型及应用
课堂实战案例：
作为某部门的员工，D现在比较郁闷，他发现，最近的工作错误越来越多，信心越来越差。但1个月前，D还对上级信心满满的说，我一定可以做好新岗位。现在，D的耐心越来越差了，同事们好像是故意找茬一样，给到D的支持越来越少了，现在D终于鼓起勇气向作为直接上级的你提出离职，这时你该怎么与D沟通？
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