课程大纲：

课程目标：
1、掌握了解应聘者的基础心理与行为特征的技巧，做到知己知彼、百战不殆；
2、掌握对不同岗位所应具备的关键胜任力评价标准，针对不同岗位选择最合适的招聘渠道与方法，对症下药，有效解决很多企业“招人难”的问题；
3、通过现场多种实用面试测评技巧的演练，切实提升学员在招聘与面试方面的专业技能；
4、通过现场“精准化选人*”的演练，让学员一眼选准人才，有效突破很多企业在招聘人才时遇到的很头疼的事情“好不容易选中一个人才，结果通知他来入职时，他却给企业“放鸽子”；或者来个十天半月，不合适又走了，导致新招的人才留不住”的瓶颈。
5、掌握针对核心人才的“非常规” 招聘和面试流程，有效避免高端人才的高消费和高流失率。

课件大纲内容
一、许多企业在选拔人才时的误区是什么？
案例分享：“海尔的人才观：相马不如赛马”
现场互动，思考下面几个问题：
1、企业所需要的人才标准是什么
2、人才是招来的，还是吸引来的
3、管理者在选拔人才时，是为自己用，还是企业用
4、是招比自己优秀的，还是不如自己的
5、人才的*价值体现在哪一方面

二、针对不同岗位的人才应如何选择合适的招聘渠道？每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？只有做到“对症下药”，并掌握每一种招聘渠道具体操作时的核心技巧，才能有效提升招聘的效果，真正解决企业“招人难”的问题；
现场互动：针对不同的岗位如人事、行政、会计、销售人员、工人、部门经理等，我们都会选择哪一种招聘渠道？
1、我们是否真正清楚每一种常用招聘渠道的关键优势与劣势
2、具体操作每一种招聘渠道时的核心技巧有什么
3、现场演练：校园招聘时的关键操作技巧
4、现场演练：人才市场洽淡会时的关键操作技巧
5、现场演练：网络招聘时的关键操作技巧

三、面试时必须做到“知彼知己，才能百战不殆”
思考问题：通过哪些行为特征可以帮助我们更好地了解应聘者？
1、应聘者的基础心理和行为特征
2、面试官对招聘重要性的理解
3、面试官的姿态

四、面试不同阶段的关键操作技巧训练
1、面试的准备阶段
思考：我们平时用心考虑过面试场所的布置吗？
思考：我们平时对应聘者提问的面试问题有效吗？
现场情景演练1：例如对一名销售人员的面试
现场情景演练2：有效设置基本面试问题的主要依据
2、面试的开始阶段
现场情景演练：面试座位的技巧及开场如何有效消除应聘者的紧张情绪
注意事项：
1）面试座位的技巧
2）开场是否能有效消除应聘者紧张情绪
3、面试的实施阶段
现场情景演练1：结构化面试的核心操作技巧
现场情景演练2：结构化面试“七步法”的应用
现场情景演练3：行为事件访谈法（BEI）的应用
现场情景演练4：无领导小组测评技术的有效应用
现场情景演练5：文件筐测评技术对中高层人才面试的应用
现场情景演练6：管理游戏在面试中的有效运用
现场情景演练7：间接面试问题的有效应用
案例分享1：某上市企业面试培训专员
案例分享2：某上市企业对财务经理的情景面试
4、面试的结束阶段
 现场情景演练1：你是否会给应聘者一个反问的机会？
 现场情景演练2：应聘者反问的问题难住过你吗？
 现场情景演练3：你是如何给应聘者说等候通知的？
5、面试的评估阶段
1）面试评估过程中常见误区及应注意的事项
2）动机匹配法（理念、价值观、动机）
 3）与现有团队成员匹配度
4）如何对面试结果进行“信度”与“效度”评估
5）如何对简历中提供的虚假信息进行有效背调？
案例：运用行为事件访谈法面试退伍军人

五、如何有效降低拟录用者给企业“放鸽子”
思考：招聘了好多天，你终于选中一个人才，结果通知他时，他却给企业“放鸽子”？
情景模拟：如何在面试时有效提升应聘者加入企业的意愿，让企业不再是“一厢情愿”？

六、精准化选人*，让你一眼选准人才
思考：很多新招的人才来个十天半月，不合适又走了，总是干不长，让招聘主管很头疼？
演练：精准化选人*的操作步骤

七、有效解决新招的人才“留不住”的六大策略
策略1、为新员工设置一个试用期，并进行转正考核；
策略2、为新员工指定“合适”的导师，并进行有效激励；
策略3、随时关注新员工思想动态并及时解决；
策略4、帮助新员工制定个人职业生涯发展规划；
策略5、为员工提供锻炼与学习的机会；
策略6、大胆任用有专长的新员工。

八、针对核心人才的“非常规” 招聘
1、核心人才的界定标准
2、吸引核心人才的主要因素分析
3、选聘核心人才的几种有效渠道

九、针对核心人才的“非常规” 面试流程
如招聘生产经理，采用哪种面试程序更合理？为什么？
A、人力总监——董事长、总经理
B、人力总监——董事长、总经理——与其带领的团队面谈