课程大纲：

从技术走向管理的公开课

课程背景                          
     绝大多数的技术管理者出身技术，技术与管理的不同解决手段导致从技术走向管理并非水到渠成。我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。
     出现这种现象的原因之一是技术和管理需要不同的解决手段，解决技术问题是以科学事实为基础的，而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变；可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二，是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。
     如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。
     如果你现在已经是某管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。
课程特色                   
p 系统性：课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的*实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
p 互动性：课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
p 针对性：该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和企业研发高管的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。
课程收益                    
本次课程重点解决研发管理中最为活跃的人的因素，通过课程的学习系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力，主要包括：
p 了解企业对技术人员和管理人员的不同要求，明确正确的角色定位；
p 掌握系统性的思维方式，分享解决实际问题的经验和技巧，有重点、有效率的实施研发管理；
p 掌握技术管理者成功转身的关键方法与途径；
p 掌握技术管理者所需的各项核心能力；
讲师资历                   
孙豪亮：资深顾问、资深讲师
· 华中科技大学（原华中理工大学），计算机科学与技术学士
· 北京大学，管理学硕士
· 项目管理专家（PMP，2007年3月）
· 原华为高级系统工程师
p 专业背景：19年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验，其中8年咨询经验:华为任职9年（光网络产品线5年、*研究部4年），历任系统架构师、系统工程师、项目经理。华为两个国家“863”项目核心成员，光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理，全IPD流程参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发（IPD+CMMI，3百多万行代码）；作为高级系统工程师/项目经理参与*研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发（IPD+敏捷，3千多万行代码，该项目被评为华为敏捷开发标杆案例）。三款华为第一代(全新，按照IPD流程进行开发)产品研发：智能光网络产品（华为光网络第一款真正的高端产品）、分组交换产品、多业务接入（ATN）产品，均取得全球销量第一。
p 咨询背景：作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目，提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
典型咨询项目如下：
ü 公牛集团IPD咨询项目，项目经理；
ü 华阳通用产品经营和研发管理咨询项目（第1期），项目经理；
ü 浪潮集团IPD-系统工程咨询项目（第1、2期），项目经理；
ü 合力叉车市场管理（MM）及需求管理（OR）咨询项目，项目经理；
ü 惠州中迅农科IPD咨询项目，项目经理；
ü (中电科十所下属单位)天奥科技企业管理变革及人力资源管理咨询项目（第1、2期），项目经理；
ü 合肥国盾量子研发管理优化提升辅导项目，项目经理；
ü 维力医疗IPD咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
ü （中电科下属单位）中电科航电研发管理咨询项目，项目核心成员，实际主导整个咨询项目；
ü 方太厨电IPD咨询项目（第4、5期），项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
ü 深圳科瑞技术IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
ü 玫德研发管理咨询项目，项目核心成员，独立负责多个咨询模块；
ü 琦升机械IPD咨询项目（第1、2期），实际主导第2期咨询项目；
ü 良信电器IPD咨询项目，项目核心成员，独立负责新产品开发流程；
ü （中电子下属单位）中电锦江IPD及研发任职资格咨询项目，项目核心成员；
ü 金卡智能IPD咨询项目，项目核心成员；
ü 恒顺醋业IPD咨询项目，项目核心成员；
ü 穗彩科技IPD咨询项目，项目核心成员；
ü ……

培训背景：产品系统工程（首创）、IPD+敏捷开发（首创）、PDT运作工作坊（首创）、成功的产品经理及产品管理、产品需求管理、从技术走向管理、研发/软件项目管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、南京、苏州、杭州、成都、广州等地举办培训课程，提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、中国航空、材料等行业，培训客户包括浪潮集团、华阳集团、光迅科技、中迅农科、中国航空、视源股份、科瑞技术、和利时、良信电器、天奥科技、博众精工、海信、国电南自、欧派、聚光科技、众合科技、瑞斯康达、宇通客车、联合汽车、康和化工、中电29所、创维集团、TCL、国电南自、公牛集团、许继电源、正泰电器、长城开发等公司。
 参加对象                    
研发部门经理、研发项目经理/产品经理、研发业务骨干等。

课程大纲（详细版）              
1. 技术管理的角色定位
1.1 案例分析：从技术走向管理的烦恼
1.2 技术管理是非黑即白还是应该实现灰度？
1.3 走向管理的挑战
1.4 技术管理者的胜任素质模型
1.4.1 准确定位
1.4.1.1 从新视角重新认识研发工程师、认识自身特征
1.4.1.2 管理者与技术人员的行为动机差异
1.4.1.3 技术人员向管理转型的障碍
1.4.1.4 重新认识技术管理者的角色定位和工作重点
1.4.1.5 管理者的“两效”
1.4.1.6 什么才是管理者的追求？
1.4.1.7 管理者的七条基本行为
1.4.1.8 管理者的思维模式
1.4.1.9 案例分析：如何合理分配工作时间
1 
1.1 
1.1.1 
1.4.2 管理者思维模式
1.4.2.1 形势判断：识别工作优先级别
1.4.2.2 原因分析：挖掘问题诱因
1.4.2.3 决策选择：评估利害、避免认知偏差
1.4.2.4 实施计划：关注要点、游刃有余
1.4.2.5 案例分析：如何解决研发领域的实践问题
1 
2 
2.1 
2.2 
2.2.1 
2.2.2 
1.4.3 核心技能
1.4.3.1 管理体系模型
1.4.3.2 对工作/任务的管理：计划与控制、沟通管理
1.4.3.3 对个人的管理：综观全局与聚焦重点、过程与结果并重
1.4.3.4 对团队的管理：组织构建与团队管理、绩效考核与激励
2.2.3 
3 
4 
4.1 
4.2 
4.2.1 
4.2.2 
4.2.3 
1.5 实现技术管理者的转身
1.5.1 重塑工作价值观
1.5.2 成功转身/未能成功转身干部的行为特征
1.5.3 新上岗干部成功转身的关键步骤
1.5.3.1 为成功做准备
1.5.3.2 建立成功动能
1.5.3.3 加强管理者的影响力
1.5.3.4 更上一层楼
1 
2 
2.1 
2.2 
2.3 
2.3.1 
2.3.2 
1.5.4 在转身过程中可以寻求的帮助
1.6 小结1：从技术走向管理的导向和原则
1.7 小结2：成功走向管理的重点
2. 从技术走向管理的核心技能：计划与控制
2.1 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目标的制定
2.2.1 目标的作用
2.2.2 SMART原则
2.2.3 承诺化、挑战性
2.2.4 做好目标管理需要具备的素质
2.3 制定切实可行的计划
2.3.1 案例分析：迷雾下横渡海峡及马拉松常胜的案例分析
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研发流程与计划的关系
2.3.4 研发项目计划制定的流程
2.3.5 里程碑计划与3/4级详细计划
2.3.6 PERT、关键路径和GANNT
2.3.7 研发工作计划的六大要素
2.3.8 研发工作计划的PDCA循环
2.3.9 跟踪完成任务的方式
2.3.10 小结：正确的理解计划和变化
2.3.11 学会“未雨绸缪”：做好风险管理
2.4 计划的监督与控制
2.4.1 分派工作的原则与步骤
2.4.2 研发工作控制方法
2.4.3 提升研发团队运作效率的主要方法
2.4.4 分享：如何召开看似多余实则非常重要的几类会议（启动会、周会、经验总结会）
2.4.5 提高时间效益的方法
2.4.6 时间管理四象限
2.4.7 如何对繁多的工作任务进行取舍
2.4.8 学会授权管理
2.4.9 授权管理的典型误区
2.4.10 授权的原则
2.4.11 案例分享：谁才是最合适的授权对象
2.4.12 案例分享：授权过程中如何看待下属的错误
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇“逆授权”的典型表现：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排时间要有弹性
3. 从技术走向管理的核心技能：沟通管理
3.1 有效沟通的障碍
3.2 沟通模型
3.3 有效的沟通模式与步骤
3.4 研发管理实践中的典型沟通方式
3.5 沟通四要素
3.5.1 活水-价值表达
3.5.1.1 双赢沟通
3.5.1.2 听的解释
3.5.1.3 双赢沟通三原则
3.5.2 有容-全情倾听
3.5.2.1 倾听的目标
3.5.2.2 沟通的误区
3.5.2.3 沟通的关键：进行有效的倾听
3.5.2.4 倾听时的参考标准
3.5.2.5 倾听的一致性检查
3.5.3 位差-空杯心态
3.5.3.1 案例分析：大学教授明白了什么？
3.5.3.2 空杯心态的表现
3.5.3.3 如何做到空杯心态
3.5.3.4 空杯心态的沟通技巧
3.5.4 渠道-氛围/情绪/时机
3.5.4.1 沟通的*渠道（时机/氛围/表达/情绪/信息/效果）
3.5.4.2 不同状态下（有成见/抵触/疑虑）的沟通时机的选择
3.6 沟通场景分析
3.6.1 沟通的常见渠道
3.6.2 与领导的沟通
3.6.2.1 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可
3.6.2.2 案例分享：与领导沟通的重要性
3.6.2.3 领导的沟通类型及对沟通的影响
3.6.2.4 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
3.6.2.5 与领导沟通的要点
3.6.2.6 与领导沟通的方式、方法与技巧
3.6.2.7 与领导沟通谨慎换位思考
3.6.2.8 作为下属应有的态度
3.6.2.9 如何让领导了解自己及团队的绩效？
3.6.2.10 向领导汇报方式和工具
3.6.2.11 为什么领导在会上总是不断追着问？
3.6.2.12 分辨领导的真正需求
3.6.2.13 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
3.6.2.14 小结：要想成功从技术走向管理：首先如何做个成功的下属？
3.6.3 与下属的沟通
3.6.3.1 作为领导应有的态度
3.6.3.2 “三明治”式沟通
3.6.3.3 真诚是沟通的的基础心态
3.6.3.4 主管*不能脱口而出的四大忌言
3.6.3.5 切记轻易承诺
3.6.3.6 小结：善于与下属沟通
3.6.4 与同事的沟通
3.6.4.1 跨部门沟通的难点
3.6.4.2 如何进行跨部门沟通
3.6.4.3 寻找“双赢点”
3.6.4.4 适当情况下走上层路线
3.6.4.5 适当的时候要学会说“不”
3.6.4.6 案例分享：如何打破沟通的“部门墙”？
3.6.5 与客户的沟通
3.7 如何与不同人际风格的人沟通和共事
3.7.1.1 四种典型的人际风格
3.7.1.2 不同人际风格者对压力的反应
3.7.1.3 如何赢得他人的认可和支持
3.7.1.4 人际风格与管理风格
3.7.1.5 如何自我调整人际风格？
4. 从技术走向管理的核心技能：组织构建与团队管理
4.1 组织构建
4.1.1 典型的研发管理模式与组织设置
4.1.2 不同研发组织形式的比较及建设重点
4.1.3 建立高效的现代研发组织结构
4.2 研发管理者的关键性团队管理工作
4.3 团队建设
4.3.1 团队失败的主要原因
4.3.2 虚假团队的信号
4.3.3 什么才是团队？
4.3.4 高效团队的八大特征
4.3.5 研发团队提升的障碍
4.3.6 研发团队发展的五个阶段
4.3.7 各阶段的特征
4.3.8 团队不同发展阶段的管理重点
4.4 提升团队效率
4.4.1 会议组织技巧
4.4.2 技术评审会议技巧
4.4.3 团队决策技巧
4.5 冲突管理
4.5.1 如何看待冲突？
4.5.2 冲突的根源
4.5.3 处理冲突的五种常见策略
4.5.4 冲突处理步骤
4.5.5 处理资源冲突的常见手段
4.6 团队管理
4.6.1 新任团队领导如何开展工作
4.6.2 案例分析：管理不同特征的研发人员（特别是聪明员工）
4.6.3 批评的技巧
4.7 团队建设
5. 从技术走向管理的核心技能：绩效管理与激励
5.1 树立正确的绩效管理观念：绩效考核不是绩效管理的*目标！
5.2 绩效管理与绩效考核的差异
5.3 研发绩效管理全过程
5.4 研发绩效管理的目的与操作难点
5.5 绩效计划
5.5.1 绩效计划制定流程
5.5.2 绩效计划制定的三个关键环节
5.5.3 目标牵引和指标牵引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 绩效辅导
5.6.1 “一对一面谈”要点
5.6.2 如何激励员工
5.6.3 绩效实施和辅导是一个持续的沟通过程
5.7 绩效考核
5.7.1 案例分析：为何不喜欢绩效考核？
5.7.2 分享：绩效考核过程
5.7.3 绩效考核的主要误区
5.7.4 如何客观评估研发团队/个人的工作绩效
5.8 绩效反馈
5.8.1 绩效反馈流程及要点
5.8.2 分享：绩效诊断箱
5.8.3 如何有效制定绩效改进计划
5.9 激励
5.9.1 激励的三要素
5.9.2 案例分析：主管和员工眼中的工作重要性
5.9.3 企业在奖励员工方面的十大错误
5.9.4 物质激励不是*的激励手段
5.9.5 非物质（无“薪”）激励是非常有效的激励手段
5.9.6 激励的方法
5.9.7 分享：研发人员的激励手段
6. 从技术走向管理案例实战
6.1 研讨：如何成为一位合格的管理者？

从技术走向管理的公开课