课程大纲：

目标成本管理体系培训课程

课程背景
当下，各房企开展的目标成本管理，看似方法趋同，但通过案例可发现：成控绩效仍未尽人意。在此情形下，我们在各开发阶段，还需关注哪些方面？强化哪些措施？以挖掘贵司的管理潜能，彰显您的专业价值，提供你的话语权。
这些是本课程将和您分享的内容。

课程收益
.找出短板，提升成控的针对性和有效性；
.建立管理接口，强化各专业间的协同力；
.一线成本经理由纯“计量核价”操作型，到兼备“经营管理”商务型的转型升级。

课程对象
.企业CEO、运营总监、成本、招采同事，以及造价咨询机构；
.营销、招商、设计、工程、财务等职能部门同事。

课程大纲
一、目标成本编审
1成本基因的形成机理
.行业现状：（万科）目标成本管理及其局限性和存在的缺陷
.公司内是谁决定开发成本管理绩效？★★★

2成本前置工作
.收集竞品及项目所在地信息★★★
（竞品收支数据及其设计指标；工料价格、基坑施工方法、验收规范、市政配套设施等）
.获取并审核前一版（拿地/可研）财务测算数据
（租售价格水平、可租售比、地下面积占比、建造标准和投资估算）
.（公司内部）类似工程成本数据的采集和清洗、限额设计指标有效性检讨
.索要并获取相关职能端（租售、设计、工程、财税、审计和外联部门）数据支持
.租售数据/设计指标的对标验证、反馈修正和协同事项★★★
（如何做到项目收益*化-产品组合、可租售比、配置标准、分期开发&现金流比选）

3目标成本编审细则
.顺作/逆作法-两类测算思路
.估+算/量+价：不同阶段/设计深度下的成本测算方法和注意事项
.跨期成本分摊
.质量控制：（估算、工程量清单）自校和互校
.项目收支对标及进一步优化配置★★★
.风险预告、影响成本水平的非成本因素
.不足和常见错误（数据不足-没有公司级数据采集机制；指标设置、计算逻辑，或样本数据、取值时限、对标标准等有错）★★★

4成本目标分解和实施
.目标成本交底、获得相关职能部门的协同配合
.按产品类型（基于税筹）、合约规划、时间（资金使用计划）和责任成本分解目标
.启动动态成本监控
案例1：住宅、商业项目结算超支原因细分
案例2：成本分析模型、校对表格等
案例:3：xx项目全要素对标（收支、建造标准、总包合约条款、人员配置）
案例4：全员目标成本管理责任书及对应的各职能端考核表
提问/交流（1）

二、设计-招标阶段成本管理
1   成本预控与设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还须关注什么？
2   有效开展设计多方案比选
3   依靠技术优势，持续设计优化：职责、切入点、情商及其场景
4   协同设计管理-有效提升设计质量的管理措施
5   设计服务-设计价值*化
6   发挥供给侧优势，引用EPC工程总承包模式
7   评定标策略（服务、总包/专业分包工程、物料设备采购类）
案例5：超高层写字楼结构多方案比选
案例6：价值工程分析法在复杂工程与日常生活中的应用★★★
成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。
提问/交流（2）

三、预算执行和动态监控
1面临的挑战：常规做法及存在缺陷-被动、滞后、无效
2障碍、难点
3新思路和管理对策
.收益视角
.全员检视
.有效预警
.过程评估
.责任追溯
4  监控实操
.两种形式比较-按成本科目或合约规划？
.部门协同：成本经理必备沟通技能和情商
.成本实际数据的引用及注意事项
.成本预警、调拨和追加
.有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯
.成本管理后评估--最后一份动态成本月报
.管理改进和提升
5  汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）
案例7、8：动态成本月报、后评估等
提问/交流（3）

四、成本大数据深层次应用
1 数据应用现状
2   建设全过程数据应用场景图
3   企业自建数据库
.流程和步骤
.数据分析模板（定额、清单、RICS及推荐版优劣比较）
.影响因素和智慧筛选标签
.数据清洗的方法
.两种组织形式
4 常见错误和注意事项

五、小结
听完课后，明天你须跟进什么-落地措施
PMO及课后咨询合作模式

目标成本管理体系培训课程