课程大纲：

高效管理六项技能培训

【培训背景】
当今社会已经进入工业4.0时代，距离第一次工业革命后期真正意义上管理概念形成已有100多年的时间，但是在组织的管理实践中，管理者依然会被许多问题所困扰，例如：工作目标要怎样才能正确分解？为什么总觉得做管理很费劲，管理有没有省力之道？管理有没有杀手锏？管理的灵魂是什么？员工不自觉，积极性不高，该做的工作做不好，怎么办？……可以说，企业管理的问题层出不穷，而答案则是众说纷纭。因此也深深地困扰着企业的各级管理干部，迫切地想知道问题的正解。
带人靠艺术，管事靠技术。简单的问题复杂化叫艺术，复杂的问题简单化叫技术。火车慢，是因为十几节车厢只有一个火车头，动车快，是因为每一组车厢都有发动机。一个企业，是要只有老板一个人是发动机呢，还是把管理干部乃至更多的员工都变成发动机呢？若是后者，则又如何变成发动机？管理干部需要掌握哪些相应的管理技术，才能成为合格的发动机，才能带动员工与企业一起成长？
本课程以管理常见的问题作为出发点，以事为本，不断提炼和总结形成的一门系统性和实用性极强的实战训练课程。讲师通过大量的经典案例，精心为学员传授六项高效管理技能和解决方法与工具，是管理干部系统学习和掌握管理技术的一门必修课。

【培训收益】
统揽全局——学习和掌握工作的策划与计划、目标分解、工作分解和岗位工作标准制定等管理技术，对管理进行全局性的认识和把握。
主导进程——学习和掌握工作进程主导、跨部门主导、工作检查，以及会议驱动和主导等管理技术，成为一个主导型的管理者。
聚焦绩效——学习和掌握KPI指标确定、绩效考评以及双轨模型等管理技术，对绩效管理体系以及运用实施有更深入的认知。
解决问题——学习和掌握因果分析、要素优化理论和输入端分析法等管理技术，练就“火眼金睛”洞察事实真相，针对讨论进行个案突破与解决。
建设制度——学习和掌握制度建设、制度执行、学习型组织的建设方法等管理技术，能系统地进行企业制度和管理机制的建设与推行。
利润倍增——学习和掌握企业运作的管理循环和流程化等技术和TBC企业驱动体系的实施要点，找到业务自动运行的方法和管理的省力之道。

【培训特色】
干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；
新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；
有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。
【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部
【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）
【培训模式】
线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+
角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评
线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评

【课程大纲】（2天版详讲）
第一单元  管理者要如何才能统揽全局？
1、管理者核心能力——策划与计划
案例：如果你是销售经理，你要怎么做？
常见的几种做法
不做“工头”做“经理”
管理者职责——策略展开，组合效应
管理者的核心能力（解码能力）
配方——做经理也是一门技术活
策划VS计划——纵向VS横向
为什么员工/下属总是不尽如人意？
林彪的一份表格
复杂的问题简单化
工作策略展开与用人、留人之道
案例：如何提高品牌知名度？
案例：什么是战斗力？什么是凝聚力？
案例：党政工团如何考核？
规划—策划—计划

2、管理的纵向——有效目标分解
案例：如何筹备一场成功的婚礼？
工具：总揽全局的工作总控表
WBS-工作分解结构
管理者应熟练掌握WBS
怎样才能让生手变得老练？
管理的尖刀是什么？
案例：这个缺口要怎么补？
管理的层次与主线
WBS：计划前的计划
谁抓住了工作，谁就抓住了权
拒绝领会管理法
WBS与执行力——如何避免政令衰减
向上沟通汇报
向下安排工作

WBS与协调能力
案例：权力不足，怎么当好总助？
分析：WBS分解要点
案例： “老板只跟我说过”
分析：别以“老板只跟我说过”为借口
案例：有人挑战你，怎么办？
分析：用表格把他（们）罩住
WBS与问题发现
风险防范——理性之光扫描
讨论：为什么庞大的项目都能按时完成，而企业的小项目却经常出问题？
WBS词典与行动指南——如何避免项目延期？
小结：管理的杀手锏

3、成功=系统+细节——工作分解与事业做大
工作分工协作的三种模式
将业务工作分解为三个层次——没有分工就没有协作
细节决定成败，对吗？
成功=系统+细节
4、管理的界面——管理者与被管理者
讨论：管理者以身作则是否真的有用？
什么是管理的界面
员工不关心公司效益怎么办？
企业与个人流程的双轨理论
员工职业生涯规划

5、管理=过程+结果
讨论：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？
管理者不但要做事，而且要“作秀”
讨论：业务员“将在外”，过程怎么管？
管理的界面——过程规范+结果标准
6、目标到位——岗位工作标准制定
一线崩溃，即是全面崩溃
工作必做清单
岗位工作手册的三个要项
岗位工作标准制定的几种技法
管理要点：你要什么，你就考什么
练习：财务部和售后服务部要怎么考核

第二单元  管理要如何跟踪落实，才能确保目标和任务的达成？
1、主导——掌控全局
讨论：为什么没有人按电梯按钮？
案例：管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来？
骑马理论——做一个主导型管理者
大人理论——管理者与被管理者
管理的灵魂是主导——过程需要主导，结果需要负责
管理的层次：干练与授权的基础
投资回报循环——董事长价值创造
管理实务循环——总经理价值创造
传统管理职能循环——管理实务概括
主导创造价值

2、进程主导——做一个主管型管理者
条理性与“工作跟踪三境界”
小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化
管理者的信息中枢角色——用表格去骑马
反向操作——通过异常报告进行主导
主导到位——跟催及时有力
文件不要轻易丢出去
上司也有待你的跟催
反客为主：把事做到他家门口
管理是通过他人做事吗？
事本位——工作就是尚方宝剑

3、跨部门主导——外行如何领导内行
省力之道——如何把握住接口：可交付成果
管事抓接口，管人抓责任
案例：原始台账
管理的要务在于落实责任
聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术+节点间的责任
4、检查到位——一竿子插到底
别被手下俘虏
一竿子插到底=越级稽核+个案突破
关键时刻——直截了当，赤膊上阵，以身作则
科学监督六项原则
可操作性——把制度转换为检查表

5、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分
讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？
反向纠错法与正向列举法对比
给分法与扣分法对比
检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分
6、会议驱动主导——如何抓权
讨论：国民党的税多，*的会多，为什么？
讨论：有什么捷径可以强化自己的权力？
会议驱动体系
善用会议
会议管理体系
会议组织技巧

第三单元  要按劳分配与赏罚有据，管理者应该怎么做？
1、基本工资由什么决定——何谓绩效管理？
讨论：员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？
基本工资由什么决定
行情工资≠业绩工资
工资与工作标准——何谓承诺？
问题：无条件基本工资——不做事最合算
对策：基本工资从无条件到有条件
入职以后的工资转型
2、目标明确——KPI指标确定
KPI的第一个维度——向上：有效目标分解体系
KPI的第二个维度——向后：下道工序是客户
KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营
组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度
平衡计分卡对KPI设计的启示
工具：目标责任状

3、判断≠事实
讨论在哪里——用判断沟通，还是用事实沟通？
判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核
考评≠考核：基于判断还是基于事实？
4、管理的焦点——管人还是管事？
讨论：跟人发生磕碰，是看脸还是看脚？
如何避免摩擦？
带孩子，带部下，不用管他的能力与态度吗？
案例：维修工没有担当怎么办？
5、窗口作业——双轨模型
你们家的流程和我有什么关系呢？
案例：客户不必为无关的部分等待
窗口作业与流程分析——双轨模型
两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情
窗口承诺
接口与交集——绩效考核思想

6、绩效考核——若干做法
何为绩效？
绩效管理的本质
奖不如罚，还是罚不如奖？
以结果为导向的绩效考核三种模式
结果导向
主管打20%的分：主观打分，如何打？
绩效考核的推行策略
案例：趣味管理学——绩效考核+末位淘汰+竞争上岗

第四单元  管理者应该如何高效地解决问题？
1、聚焦现场——管理改善的“火眼金睛”
公司里的两种人：赚钱的人和不赚钱的人
直奔现场，先去现场——第一手信息
案例：环节越多，越容易出错
2、如来佛眼——实事求是，洞察真相
实事求是，洞察真相
为何公司领导重视业绩，不重视绩效考核
阿弥陀佛——因果分析，法力无边
案例：老婆为什么跟人跑了？
阿弥陀佛=存在就是合理
遇到问题，要追问五个为什么

3、化整为零——要素优化理论
要素优化理论对领导者人格魅力的解析
功能由结构决定，结构由要素构成
4、个案突破——循序渐进、势不可挡
找到切入点，从要素入手，个别突破
案例：不要去搞出一张空表格，而要去搞定表格里的内容
新官上任三把火：要抓绩效，不要抓纪律
何谓老道：在有与无之间
5、输入端分析法——避免本末倒置
工作周报到底怎么做？
输入端分析法的几个要点

第五单元  管理者如何才能做到带领团队进行业务沉淀和学习型组织建设？
1、以事为本，以事管人——何谓制度
何谓制度——（过程规范+结果标准）×利益
制度由两部分组成
管理的上下限
讨论：员工不自觉怎么办？
讨论：如何调动员工的积极性？
2、学习型组织——模式化与标准化
案例：课前确认事项&表格化
学习型组织是企业成长的阶梯
学习型组织的三个步骤
何谓资深经理人——学习型个人
共识与社会进步

3、制度弹性与人为因素
案例：管态度，还是管事实？
职业化无所谓有意无意
模糊的空间有多大，乱来的部分就有多大
原则：把制度做得像数学用表一样
4、贵人贱人理论——代理人风险
生活的道理：谁要给谁送礼？
什么是贵人，什么是贱人？谁是贵人，谁是贱人？
代理人错位的三种形式
代理人的腐败风险
对策分析：代理人的收益点与腐败的关系

5、制度设计要点
量力而行——分清要与不要，行与不行
主动妥协更主动——制度是妥协的结果
谁打谁的游击？
把制度转化为检查表
持续改进：制度要有有效期——每年一签
制度有效的八个要点
6、制度执行要点
案例：管理者不执行，员工不遵守
技巧：让有面子的人配合一次
制度管理跟人性管理产生矛盾怎么办？
政策≠制度，制度要有约束力
约束力——何谓责任与承诺
不是不报时候未到——当场结账与秋后算账
制度执行力要点

第六单元  有没有实现利润倍增的企业整体解决方案？
1、企业运作与运行——管理循环与流程化
管理的纵向与横向
输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责
何谓流程化：用结果交接
接口标准化
后勤部门的考核流于形式怎么办？
案例：酒店预订，问题百出
2、TBC企业驱动体系——让员工为自己工作
TBC企业驱动原理：三个要点，三个环节
TBC企业驱动体系——让员工为自己工作
TBC企业驱动模式——动力传动

3、企业修炼——干部能力解决方案
用人一技之长最合算
培训与教育的差别
检验学习效果的3W1H模型
管理干部的知识体系和能力体系
消除疑虑：企业培训后，员工会跳槽吗？
4、老板修炼——企业问题整体解决方案
企业与企业的竞争，不是人才的竞争
企业的瓶颈就是老板的瓶颈
利润分配——想开一点：分的是市场的钱
老板能力的三个层次
老板的四项修炼

5、老板最爱——TBC企业利润倍增计划
利润倍增不是梦——TBC企业利润倍增计划
结构效率
6、天外有天——超级管理学
管理一段——主管级：管理=F（道理）
管理二段——经理级：管理=F（道理、利益）
管理三段——老板级：管理=F（道理、利益、市场或武力）
超级管理学——管理=F（道理、利益、市场、武力）
结尾：
课程回顾与总结
学员课堂表现点评
学习体验与分享
团队与个人表现嘉奖
备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。

高效管理六项技能培训