课程大纲：

关键人才的管理与复制课程

【课程背景】
比尔·盖茨曾说，如果把微软的所有厂房、办公室、设备都拿走，但只要让他带走100人，就一定还能再造一个微软。现代企业人才竞争的本质是关键人才管理的竞争！企业中占少数的关键人才能力强、素质高，掌握着企业的核心权利与核心资源，他们能否有效发挥自身的潜能，直接影响企业竞争的成败。
对于企业老板和经理人来说，如何有效识别和发现关键人才？如何用好关键人才让其融入企业？如何做好关键人才的梯队建设，实现关键人才的快速培养和复制？如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升？…….这些，都是企业必须解决的人才管理问题。
本课程从企业战略的角度，帮助学员掌握关键人才识别、选拔、培养、使用、激励、保留的策略与方法，实现关键人才的发展与复制，打造企业人才竞争优势。

【课程收益】
系统思考：理解业务战略与人才战略的逻辑，掌握基于供应链思维的人才管理策略与方法，提升人才战略视野；
入池子：掌握企业不同阶段关键人才选拔的标准与测评的方法，建立企业分类分层的人才蓄水池，夯实人才供应链；
做培养：掌握掌握人才培养的三类策略与培养方法，掌握业务复盘、人才培养的方法工具，提升人才培养的速度与效度，丰富人才供应链；
创绩效：掌握人才使用、激励、保留的方法，形成人才复制的闭环，完善人才供应链；
标杆实践：掌握标杆企业人才盘点与人才梯队建设的实践，突破人才管理瓶颈，提升人才竞争力。

【课程对象】
总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

【课程大纲】
导入： 企业人才培养与复制的系统思考
一、系统思考：企业战略与人才战略
二、人才供应链：人才快速培养与复制
三、管理与复制：人才供应链的动态管理

第一讲 入池子：人才标准与关键人才识别
1、定标准：业务洞察与人才标准画像
-什么是关键人才？
-人才标准的分析
-组织阶段的四个层面
-人才标准的四个层级
-人才标准的四维五面
-人才标准画像
2、做评估：选对人才纳入人才蓄水池
-关键人才选拔的策略
-人岗匹配
-基于实践
-比较与竞争
-基于人才盘点结果的人才选拔
-绩效+能力
-潜力+绩效
-价值观+绩效
-基于行为事件访谈的人才选拔
-结构化选才识才
-心理测评技术
-逻辑闭环
-最短路径
【应用工具】胜任力素质模型、行为动机模型、瀑布心理效应、沉默原理、斯奈尔矩阵、最短路径
【视频分析】无间道的选才套路、别对我说谎
【案例分析】某创业公司领导力模型分析、某医药集团的中高层竞聘、书面测试巧识诚信、中外名企关键岗位招聘选拔的细节
【小组讨论】两名素质“差不多”的业务经理为何结果不一样？如何判断人才真实的责任心与事业心？人才测评为什么会失效？某关键岗位的人才测评结果你如何看？
【实战演练】关键岗位的模拟群面选拔（问题设计→原理解读→现场展示）

第二讲 做培养：人才快速培养的方法与技术
1、定策略：人才快速培养与复制的基本策略
-思路：基于需求定策略
-方向：多通道的人才培养机制
-时机：抓住人才培养的关键时机
-内容：基于结果推导过程
-模式：标准化与个性化相结合
-方法：人才培养的三类方法
-业务实践
-经验复制
-理论学习
2、抓技术：学习金字塔与复盘技术提升人才培养效度
-人才学习金字塔
-高潜人才学习地图
-复盘技术加速人才成长
-复盘的学习机理
-复盘的三项核心技能
【应用工具】学习金字塔、721法则、SECI模型、3A模型、联想复盘四步法
【案例分析】华为的“五级双通道”模式、联想与华为的人才培养、华为与海尔的新员工培训、腾讯游戏设计师的培训、GE/IBM的行动学习、用友大学的行动学习
【小组讨论】如何提拔干部？如何通过改变人才态度？
【实战演练】基于关键岗位人才盘点的学习地图设计

第三讲 创绩效：关键人才的使用、激励与保留
1、用好人才绩效倍增
-人才使用的基本要求
-尊重人格，加强沟通
-用人所长，容人之短
-建立人才任职资格推动人才成长
-任职资格的三大作用
-任职资格的内容
-任职资格的管理
-合理分工科学授权
-流程导向的授权管理
-权利的有效监督
-关键人才的在岗管理
-内部调配与轮岗机制
-岗位能上能下
-岗位风险管控
2、关键人才的绩效管理
-关键人才绩效管理的思路与模式
-球队理论与包产到户理论
-模糊管理与*管理
-关键人才的目标与绩效管理
-战略地图帮助经营目标落到实处
-指标管理推动目标实现
-机制建设的三要素
3、关键人才的激励与保留
-激励保留化被动为主动
-抓住人才保留的核心
-做好需求管理正确激励留住人才
-认清人才的保留成本
-全面激励留住优秀人才
-全面薪酬体系建设夯实人才保留基础
-公平的事业环境留住人才
-人才流动机制营造留人组织环境
-企业文化建设留住人心
【应用工具】任职资格PBC模型、授权手册、需求理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应
【视频分析】老陆为什么说服不了小陆？马云给创业团队的愿景激励
【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、某公司高管奖金的发放、万达的关键人才吸引与储备、秦孝公吸引商鞅的分析、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦、腾讯留人的产品思维、纽约市长的治理奇招
【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？如何做好权力的监督？“不花钱”如何做好人才激励？如何让人才主动并乐意接受挑战性目标？违纪的“好”员工如何处理？
【实战演练】关键人才的长期激励设计

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