课程大纲：

企业战略规划与执行课程

课程背景：
何谓战略？战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单的说，战略就是谋略、就是对策、就是方法。战略就是企业的发展方向，重点在如何赢得市场，战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利，方向需要把持正确。环境变化快速，企业不能自满于当下的成就，需要改变；企业欲成长繁荣，更需要不断创新与变革。因此，战略规划是所有企业最重要的管理工作，是重中之重。
实行战略管理，就是不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现企业上下内外的整合，使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者必须学习的功课。
中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上并与线下共存的时代，是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，不断创新突破，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考，寻求新的战略，维持企业长期营运发展，是企业经营管理重要的课题。
本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略规划、战略应用、战略拟订、战略的执行与评估、案例分析等，可说是在战略管理方面的说明面面俱到，包括企业三个层级如公司层级、业务层级、职能层级的战略程序、战略决策、战略制定、商业模式画布，以及创新、博弈理论、竞合战略、跨国企业集团的全球战略等。在市场分析工具方面，与众不同，学习之后保证学员高人一等、不虚此行，得以长期运用在各个岗位中，深具实用价值。值得一提的是本课程融合了1996年*哈佛大学商学院教授布兰登博格和耶鲁大学管理学院教授奈勒波夫合着的《竞合战略》书中精华重点分析，阐述竞合战略的“价值网”以及改变五个博弈的基本要素PARTS内容，并作案例故事分析。除此，OKR(目标与关键结果)，由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出，是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的*工具，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式，深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助，让领导者在管理上得心应手、游刃有余。
此外，平衡计分卡是战略管理工具、也是绩效衡量系统，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，平衡计分卡被*《哈佛商业评论》评为半世纪以来*影响力的管理工具之一，本课程将详细说明，让学员能够执行运用，让企业能够务实操作。本课程集合中外理论与实务之大成和菁华，有助企业战略规划与执行明确落实，深具实用价值。
《企业战略规划与执行》课程是为上市公司、大型集团的企业家而设计规划。本课程经过近几年央企、国企、上市公司等高层授课、以及双*大学MBA硕士班、EMBA企业家总裁班的反馈与考验，中小型企业及中高层领导也非常适用。层级愈高，收获愈大。

课程收益：
● 藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形成与战略的执行及评估，如何制定战略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理与绩效方面得到提升。
● 本课程让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升战略管理能力，以提升企业竞争力。
● 帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。

课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长

课程大纲
第一讲：前瞻性思维与决策分析应用工具
一、企业发展新思路
1、新时代新环境(移动互联网时代)
1）世界变化太快
2）不按套路出牌
3）打败你的未必是同行
4）企业要有忧患意识
2、企业发展的三大发动机改革、转型、创新
3、深化供给侧结构性改革
1）去产能：压缩过剩重化产能
2）去库存：消化库存
3）去杠杆：防范金融风险
4）降成本：降低企业税负、利息等成本
5）补短板：制度、服务业等短板
4、企业应该随时关注的焦点
1）新的商业模式
2）创新与变革
3）深化服务
4）绿色发展
5）管理制度
6）企业文化
7）创造价值
二、十四五(2021-2025)规划经济重点 (2020.10.29五中全会)
三、中国经济发展趋势
1、经济增速趋缓
2、金融利率走低
3、CPI维持稳定
4、扩大需求(消费、投资、出口、内外循环)
5、全球化(出口、供应链、数字人民币、国际分工合作)
6、稳就业、促增长
7、产业高质量发展(科技创新升级)
四、市场分析的工具
1、影响宏观经济因素：PEST分析
2、竞争力及内外环境分析：SWOT分析
3、产业结构动态分析：波特的五力分析
4、商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析
5、竞合战略的“价值网”
随时关注分析的工具：四看
学员演练：本公司的SWOT分析(8个板块)

第二讲：企业战略的解碼：BLM(业务领导力模型)战略规划方法论
一、何谓BLM业务领导力模型(*IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)
二、BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)
1、领导力(Leadership)
2、战略(Strategy)
3、执行(Execution)
4、市场结果(Market Result)
三、BLM业务领导力模型的8个准则
1、市场洞察(Marketplace Insight)
2、战略意图(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3、创新焦点(Innovation Focus)
1）需求引导(Market Pull)
2）技术突破(Technology Push)
4、业务设计(Business Design)
1）IBM提出5个面向的商业模式设计
2）Mark Johnson提出4元素之商业模式图
3）Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图(商业模式画布)
5、关键任务(Critical Tasks)年度、每季、每月、每周
推荐书籍：《*的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名
高效执行4原则
1）聚焦最重要目标 2）关注引领性指标 3）坚持激励性记分表 4）建立规律问责制
欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒
6、正式组织(Formal Organization)
1）组织之定位
2）任务赋予
3）绩效制度
4）赏罚机制
7、人才(Talent)
1）人力的选、育、用、留
2）个人工作计划表
8、氛围与文化(Climate and Culture)
案例分析1：沟通方式：工作日志
案例分析2：工作报告：提1问题、需3解决方案
欣赏视频：《互联网时代颠覆了以往的商业模式》5分钟

第三讲：企业战略规划的程序
案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示
一、企业战略的认知
1、企业战略的意义
1）做企业内外环境的竞争分析
2）拟订企业未来经营方向
2、企业战略规划的目的形成战略、执行战略
二、战略规划的系统
1、战略规划管理关系图
2、整合性战略管理系统模型
3、战略规划的内涵
中国古代的战略：孙子兵法
案例：《三国志》隆中对
三、组织战略规划的三个层级
四、第一层级：公司层级的战略决策
1、建立战略事业单位（SBU）
2、新战略事业单位的建立密集式、整合式、多元化
3、战略事业单位之绩效评估BCG模式分析、GE模式分析
4、企业多元化发展转型变革应考虑因素
案例：BYD
五、第二层级：业务层级的战略决策
1、核心竞争力(企业资源与能力)
2、核心竞争力的条件
3、竞争战略
六、第三层级：职能层级的战略决策
1、职能层级战略步骤
2、部门的战略决策
3、目标市场营销三个步骤
4、营销管理哲学的演进
生产观念→产品观念→销售观念→营销观念
5、营销管理
6、营销的战略
7、企业对顾客该做的事(企业存在的价值)
案例故事：菜市场也有营销
8、创造顾客价值与满意度
9、企业永续经营循环图
10、企业顾客员工的关系
学员演练：本公司三个层次的战略

第四讲：如何拟定企业战略
一、辨识与发展战略性方案
1、战略性方案的型态
2、辨识与发展方案
二、拟定第一层级：公司层级战略
1、多元化
1）提升获利能力
2）转移竞争力
3）运用竞争力
4）资源共享：范畴经济
5）管理竞争：多点竞争
2、并购（收购）
1）水平整合 2）垂直整合 3）合资 4）重整
3、战略性委外
4、内部创业
5、高科技产业战略
1）技术标准与规格战争
2）确保辅助型产品供应
3）侵略性定价与营销
4）与竞争者合作
5）知识产权
6）先进者优势
7）破坏性技术
三、拟定第二层级：业务层级战略
1、重要决定因素：Who、What、How
2、收益增加
3、低成本战略
4、差异化战略
5、独特竞争力
6、市场区隔战略
7、制止竞争对手进入战略
1）产品增值
2）定价游戏
3）维持超额产能
8、管理竞争对手战略
1）价格领导 2）非价格竞争 3）市场渗透
4）产品开发 5）市场开发 6）产品增值
四、拟定第三层级：职能层级战略
1、职能层级的战略决策
2、人才战略
案例：
1）华为任正非：选天才，要用就用天才，华为“三优先”法则
2）字节跳动 张一鸣：用平常人
3）小米 雷军：找不需要管理的人
4）美团 王兴：爱学习能力强的人
5）京东 刘强东：要诚实的人
6）网易 丁磊：看中独立思考的人
小結：綜合以上六位企業家提到的优秀人才特质最多的词汇
3、产品策略
4、品牌战略
欣赏视频：《乔布斯谈营销（品牌力）》
5、定价战略
1) 影响企业订价的因素
2) 企业订定基本价格的方式
3) 企业订价的调整
4) 对竞争者掀起价格战之响应
学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略

第五讲：创新
一、创新的概念
1、何谓创新
2、创新的内涵
3、创新的形式内容
二、创新理论
1、创新的7种类型
2、突破性创新
1）学习曲线理论 2）破坏性创新理论 3）典范转移理论 4）第二曲线理论
3、显着性创新
4、修正性创新
三、创新的做法
1、一般创新的起源
1）推式：技术突破 2）拉式：市场需求
2、创新的机会
3、达到创新的方法
4、创新的过程
四、创新（案例分析）
1、酒店：*万豪酒店
2、连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生
3、房地产：酒店式管理的住宅小区
4、物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课……）
5、餐厅：海底捞
6、米其林轮胎：欧洲旅游指南
7、1980年代*航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿
8、日本的任天堂
9、戴比尔斯的钻石
10、*福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、*政府兴建道路）
11、*二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）
12、*耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)
13、手机：2007年第一代苹果手机上市
14、开会创新
15、管理创新：OKRs
16、商业模式创新：滴滴、美团
17、科技创新：1969.7*登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算
18、分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)
19、组织创新：扁平化管理
20、流程创新：导入ERP系统、电子公文系统

第六讲：博弈理论与竞合战略
一、博弈理论
1、经典博弈一：囚徒困境之1
2、经典博弈一：囚徒困境之2(同行竞争)
3、经典博弈二：趋同博弈(两性博弈)
4、经典博弈三：趋异博弈局(飞车游戏弱鸡博弈)
5、经典博弈四：国际博弈(二战期间的*与日本)
6、动态博弈：推不推新产品
7、战略性情境之经济问题
8、博弈的要素
9、经济理论之分析原则
10、理性经济人的重大假设
11、战略思考
12、决策方式
13、博弈者之关系
14、博弈理论之种类
15、纳许均衡与优势策略均衡
16、博弈理论之目的
17、博弈理论之应用
18、博弈理论对经营管理之重要性
二、竞合战略的“价值网”
三、改变五个博弈的基本要素PARTS
1、参与者(Players)
案例：哈佛大学商学院硕士班的纸牌游戏
2、附加价值(Added values)
3、规则(Rules)
4、战术(Tactics)
案例故事：*电影公司
5、范围(Scope)
案例故事：任天堂
案例故事：钻石
6、加成交易
7、创造忠诚度
案例故事：*航空公司

第七讲：全球战略
一、藉由全球扩张增加获利能力
1、位置经济
2、经验曲线
3、转移独特竞争力
4、运用全球子公司的技能
二、成本缩减与当地响应的压力
三、全球战略的选择
1、国际战略
2、多国战略
3、全球战略
4、跨国战略
5、全球竞争下不同战略的优势与劣势
四、进入决策
1、海外市场进入选择
2、进入时机
3、进入规模与战略性承诺
五、进入模式的选择
1、出口
2、授权
3、特许加盟
4、合资
5、拥有完全所有权的子公司
六、战略联盟运作
1、伙伴选择
2、联盟结构
3、联盟管理
案例分析：BENQ明碁购并德国西门子

第八讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的*工具)
一、界定公司愿景及目标管理MBO
1、界定公司愿景及目标
2、目标管理MBO的内涵战略性、战术性、作业性
3、目标管理的重要性
4、目标设定原则：SMART原则
5、目标设定方法：TBMBO
6、目标管理的特点
1）员工参与管理 2）建立目标锁链与目标体系
3）以自我管理为中心 4）强调自我评价 5）重视成果
7、目标管理的操作方法
1）目标的设置 2）实现目标过程的管理 3）测定与评价所取得的成果
8、目标管理的功能
1）亲自参加目标制定 2）自我控制 3）责任感意识 4）目标本身的激励引导
二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的*工具)
1、什么是OKRs
2、OKRs的9个特点
3、OKRs参考样板
案例：Google谷歌OKRs的经验分享
1）目标设置透明化 2）沟通会议高效化 3）监督过程敏捷化
5、OKR与KPI的差异与互补
1）OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具
2）KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩
6、世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议
OKRs小结
学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

第九讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用
(战略管理落地执行，可作为年度计划报告书的使用)
一、评估战略性方案
1、附加价值
2、市场商机吸引力
3、竞争利益的持续力
4、展望
5、风险可否接受
6、能否增加股东价值
二、平衡计分卡BSC理论的认知
1、绩效评估与组织行为
2、平衡计分卡BSC的意义
1）将战略转换为行动的指标体系
2）将财务性与非财务性指标整合
3）着重未来目标与过去成果的结合
4）涵盖由高层到基层的全面衡量
5）将绩效衡量转换为整体管理系统
3、平衡计分卡的构面与基本精神
4、整合性战略管理系统
5、以平衡计分卡澄清战略
6、整合性战略管理架构
7、战略执行的障碍
三、平衡计分卡的内涵
1、平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）
1）衡量战略性之财务议题
2）顾客构面五大核心衡量
3）内部企业程序价值链
4）学习与成长构面衡量架构图
2、战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图
四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用
1、平衡计分卡的设计
2、将远景附诸行动的四个管理程序
3、平衡计分卡的设计步骤
4、模型：战略地图
1）平衡计分卡战略地图样板
2）案例公司战略地图
3）战略地图创造的价值
5、四大构面与战略纲领图
6、九大战略纲领
1）九大战略纲领及战略内容
2）九大战略纲领之因果图
7、平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例
案例分析：台湾某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市
8、平衡计分卡(年度计划报告书)实作
9、企业卓越二步骤
10、平衡计分卡之发展
11、战略核心组织之*实务图
12、平衡计分卡、EFQM及6 sigma之整合图
13、平衡计分卡小结
现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书的规划与撰写)
(速成班：发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

第十讲：高效执行4原则
推荐书籍：《*的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名
一、是什么导致执行不力
1、目标不明确
2、缺乏热情
3、责任不明确
4、真正的敌人----日常事务
5、发号施令VS.改变行为习惯
二、什么是高效执行4原则
1、聚焦最重要目标：WIG
2、关注引领性指标具有预见性、具有可控性
3、坚持激励性记分表
1）主动 2）激情 3）简单 4）为团队量身打造
4、建立规律问责制
1）每周定期至少召开一次会议
2）按自己工作计划完成情况作汇报
3）确认彼此责任
4）可以不断调整团队目标
三、原则1：聚焦最重要目标
1、何谓最重要目标
2、对好点子说“不”
3、确定你的最重要目标
4、如何让组织聚焦目标
5、精简目标并设定完成时限
结构图：组织中最重要目标的结构
案例：1961年*NASA的最重要目标
四、原则2：关注引领性指标
1、滞后性指标VS.引领性指标
2、引领性指标可能和直觉相悖
3、如何找到引领性指标
案例：5家不同类型企业
4、如何跟踪引领性指针的数据
5、引领性指标带来更多的投入
五、原则3：坚持激励性记分表
1、教练型记分表VS.选手型记分表
2、建立激励性的选手型记分表
3、如何提升团队士气
六、原则4：建立规则问责制
1、最重要目标会议
2、排除万难，保持聚焦
3、确立问责节奏
4、拒绝全天候灰色工作状态
5、痛苦工作的解药
6、与众不同的问责制
7、会议也可以很有趣
视频欣赏：《要成功先从折棉被开始》前海军上将的励志演说，5分40秒

企业战略规划与执行课程