课程大纲：

建立以客户为中心的营销体系

【课程背景】
    中国的经济与市场正经历增速换挡、产业升级、渠道变革和消费升级等各种纷繁复杂的变化，传统营销模式已不能当前的市场形势。营销是经营管理的核心环节，是企业的大动脉，某种程度上营销的成败决定了企业的成败。
时代在进步，企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。熟练运用铁三角兵法，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，企业的整体资源才能高效协同。然而，许多企业销售部门并没有运用到铁三角运作，以至于面临着以下的困惑--
如何增强团队作战协同能力？
如何跳出不同部门各自为政的框框，有效解决内部沟通不畅的问题？
如何确保满足客户需求，顺利完成交付？
如何创新改造基层组织作战方式与作战能力？

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售业务流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并优化甚至再造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则，在流程推行的时候，我们将采用“先试点，再优化，再扩大试点范围，再进行优化，最后全面推行”的推行原则。

华为在以客户 <http://www.71peixun.com/zhuanti/kehu.htm>为中心的思想指导之下，坚持努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火.....

【课程对象】
    本课程专为企业核心管理层而设置，包括董事长、总裁、副总裁、总经理、营销总监、市场总监、分公司经理、各职能部门负责人等企业核心中高决策层开设。课程招生对象为企业中具有3年以上管理经验的中层管理人员，并已掌握了基本的营销知识。建议一家企业派出不同部门不同背景的多位高潜质员工参加本课程，确保企业通过学习能够同频的系统性提升企业的整体营销能力，上下同频打造以业务为导向的营销思维体系。

【课程收益】
本课程帮助学员：
l 学习业界标杆企业铁三角组织发展历程及为企业创造的价值
l 学习标杆公司先进经验打造能打硬仗的基层作战团队
l 了解在商业机会的不同阶段铁三角如何发挥独特价值
l 掌握铁三角团队管理的方法、工具、日常运作
l 理解华为如何构建一线呼唤炮火的流程化运作体系
l 理解铁三角的角色分工与背后的资源支持体系
l 掌握铁三角组织建设与组织能力建设
l 解决项目成败依赖个人式的英雄，跨部门团队作战协同能力弱
l 系统掌握一线呼唤炮火的变革的方法，将客户经理的单兵作战转变为小团队作战，将支点建立在离客户最近的地方，向一线授权
l 系统掌握复制到全球的铁三角组织并进行有效授权
l 系统掌握铁三角组织在企业中的角色、权利、责任、激励
l 系统掌握*的LTC流程形成机制，及有效运转机制
l 系统核算呼唤炮火的成本，建立内部的结算与管理体系
l 系统掌握在组织中构建落地一线呼唤炮火的作战体系
l 系统掌握营销的基础核心理论，掌握基础营销理论框架
l 系统掌握需求的本质，建立以客户需求为导向的营销思维模式
l 系统掌握并应用营销内控，通过优秀过程达成优秀结果
l 系统掌握营销管理的核心，规避内部贪污、保障客户资源
l 系统掌握12种以上黄金营销思维，突破营销认知边界
l 系统掌握不同企业不同类型的业务的市场品牌推广方法

【课程特色】
l 强基础，建体系，塑思维
l 不系统落地，一切都等于零
l 六位一体的课程体系：理论+思维+方法+工具+案例+研讨
l 干货，没有废话；完全基于实践的总结，案例式交流
l “必须上、上得起、听得懂、学得会、用得上”的营销思维实践型课程

【教学方式】
l 课程逻辑：差距（目标-现状）、理论、思维（why）、方法（what）、工具（how）、案例分析、企业案例研讨
l 呈现方式：小组讨论、技能演练、案例分析、实操练习、课堂测试

【课程时间】
l 12 - 48小时

【课程提纲】
一、营销开篇 - 业务经营过程中必须提前思考的几个问题 （46案例）
1. 头脑风暴：集中思考营销管理8大问题及背后本质探索 （18案例）
2. 深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么 （共4案例）
3. 深度思考：企业核心成长阶段怎么划分 （共12案例）
a) 0-1阶段：营销核心能力构建 + 资源配置 + 案例分享
b) 1-N阶段：营销核心能力构建 + 资源配置 + 案例分享
c) N-X阶段：：营销核心能力构建 + 资源配置 + 案例分享
4. 深度总结：华为营销核心经营理念
a) 营销的起点和营销的终点都是源于什么
b) 以客户为中心的营销管理体系架构

二、营销策略 - 华为重大营销变革及不同阶段的营销策略 （25案例）
1. 华为历年重大营销管理变革及历年销售增长图
2. 华为案例分享：系统分享华为的营销发展历程和逻辑
（1) 华为三次战略转型分析及营销能力分析
a) 起步期：农村包围城市战略
b) 成长期：国际化差异化战略
c) 成熟期：四位一体智慧协同
（2) 核心本质：成长本质及3大核心营销能力解读
（3) 三次营销战略转型营销人才要求
（4) 华为四位一体的业务智慧协同
a) 华为 - 云
b) 华为 - 管
c) 华为 - 端
3. 深度思考：2B业务与2C业务
（1) 2B与2C业务的业务属性
（2) 2B与2C业务营销重点
（3) 两者的差别逻辑图
（4) 案例分享：华为2B和2C业务营销逻辑差异
4. 案例研讨：结合企业自身案例，深度研讨，并输出胜任模型
5. 华为三次重大战略转型解读及持续壮大核心本质
6. 华为走向世界五个阶段及不同阶段营销经营
（1) 农村包围城市 + 里程碑 + 营销战略
（2) 初试海外阶段 + 里程碑 + 营销战略
（3) 发展中国家市场阶段 + 里程碑 +营销战略
（4) 发达国家市场阶段 + 里程碑 + 营销战略
（5) 全球贸易化阶段 + 里程碑 + 营销战略
（6) 总结：五大营销策略伴随华为的强大和持续发展策略

三、营销铁军 - 打造面向客户的*铁军及营销管理者系统能力构建（25案例）
1. 案例导入：华为消费者业务BG为何能快速从0到国际*品牌
2. 华为营销铁军是如何打造出来的
（1) 案例：华为营销铁军宣誓分享
（2) 华为营销业绩历程 - 里程碑
（3) 营销人才变革三个阶段
3. 华为营销铁军解读
（1) 到底什么才是营销铁军
（2) 华为营销铁军的四个特点
（3) 多元化案例解读
4. 华为战无不胜攻无不克的营销铁军打造六部曲
（1) 严格培训制度
（2) 严明铁军作风
（3) 置换华为大脑
（4) 高压技能培训
（5) 系统营销理论
（6) 销售实战演习
（7) 案例分享：CISCO思科中国公司的员工培训之道
5. 营销铁军营销管理者 - 营销团队管理“三板斧”
（1) 业务基本面 + 案例解读
（2) 管理基本面 + 案例解读
（3) 关系基本面 + 案例解读
6. 营销铁军营销管理者 - 营销系统能力“5环15招”
（1) 系统营销能力分解 · 5环15招
（2) Plan  ·  市场洞察与市场规划
（3) Product · 竞争力产品和方案
（4) Promotion ·  品牌营销与推广
（5) Project · 销售项目运作与管理
（6) Profit · 从产品定价到项目定价
7. 营销铁军营销管理者 - 营销管控体系“三板斧”
（1) 营销方向 - 做正确的事
a) 市场地图
b) 资源配置
c) 达成共识
（2) 营销方法 - 正确的做事
a) 组织保障
b) 市场经营
c) 以站训站
（3) 营销秩序 - 效率助结果
a) 营销管理
b) 营销考核
c) 营销组织

四、营销渠道 - 华为手机全球化渠道布局与经营（12案例）
1. 那些年我们“ 吹过的牛 ”都实现了吗？
（1) 华为手机的销售规模
（2) 华为的手机销售单价
（3) 华为品牌全球知名度
（4) 华为手机中高端市场
（5) 案例思考：华为手机如何“想到-说到-做到-优秀-卓越”
2. 华为消费者BG业务的发展历程介绍
3. 华为手机品牌高端化核心里程碑分析
4. 华为手机品牌营销密码深度复盘解读
5. 华为手机渠道布局曾经走过的那些坑
6. 市场评估到营销活动效果评估流程图
7. 华为手机双品牌续引领全球高端市场
8. 案例对比：华为 vs 小米 vs OPPO/VIVO vs 联想
9. 华为消费者渠道终端业务全景图
（1) 如何正确理解sell in与sell out
（2) 请梳理一下手机到消费者途径
（3) 渠道2C的核心能力到底是什么
10. 华为消费者业务BG渠道布局及品牌营销
（1) 华为终端渠道和零售市场业态
（2) 华为终端渠道经营能力提升五部曲
a) 引明白人是首位
b) 渠道管理是核心
c) 零售阵地是根本
d) 品牌打造是王道
e) GTM操盘是关键
11. 深度思考：结合您所在的企业，渠道品牌营销如何做好
（1) 渠道2C业务面临着市场份额提升的压力，如何破局？
（2) 渠道2C能力提升的关键要素是什么？
（3) 如何打造好各个关键核心要素，形成市场合力？
（4) 建立怎么样的渠道2C组织与文化，才能形成战斗力？

五、营销需求 - 华为手机全球化渠道布局与经营（12案例）
1. 案例导入
（1) 苹果Apple市值暴跌、销售暴跌的背后
（2) 资本家为什么宁可要将剩余的牛奶倒掉
2. 请思考需求的定义和需求的本质
3. 请思考需求的来源和需求的种类
4. 华为全面需求管理及中长期管理
5. 从需求到产品到市场到商业成功
6. 构建营销和研发互锁的需求体系
7. 案例研讨及小组分享

六、营销流程 - 构建一线呼唤炮火和体系作战的LTC流程（12案例）
1. 开篇思考 · 六大问题的困惑
（1) 流程是为谁服务的？
（2) 流程与制度的区别？
（3) 流程应该多还是少？
（4) 制度应该多还是少？
（5) 流程发展几个阶段？
2. 管理体系流程化建设概述
（1) 从业界标杆看流程体系构建的价值
（2) 企业组织运作的能力阶段
（3) 业界标杆企业的流程总体框架
（4) 业务痛点与解决的问题
（5) 流程型组织的角色与职能型组织的岗位的差异
3. LTC从线索到回款的由来
（1) 海湾战争是怎么打的
（2) 华为向最有效率的组织学习
（3) 华为流程4次变革 - 军队思想
（4) 什么是以客户为中心的流程化客户关系管理
（5) 从线索到回款与客户关系管理体系的关系
4. LTC业务流程与工具 · 沿着流程打确定性战争
（1) 管理战略
（2) 管理线索
（3) 管理机会点
（4) 管理合同执行
（5) 管理授权和行权
（6) 聚焦拿单的前后端延伸
5. LTC流程 · 在铁三角端到端的应用
（1) 华为营销模型 - 华为营销四要素
（2) 华为项目型组织 - 铁三角/铁N角
（3) 铁三角 · 端到端LTC流程的运动员
6. 案例研讨及小组分享

七、营销项目 - 向华为学习如何攻下一座座山头（26案例）
1. 大项目决策关键人识别六要素
2. 大客户分析五星法
3. 大客户营销-六脉神剑
（1) 案例导入（6案例）
（2) 如何建立以“晃”为核心的工作思路
（3) 六脉神剑思维模型
（4) 六模块案例分享
（5) 案例研讨与分析
4. 消费者业务营销-六脉神剑
5. 新业务决策与部署 · 营销金四角
（1) 新业务案例导入
（2) 新业务营销金四角思维模型
（3) 案例研讨与分享
6. 新业务从0到1突破 · 奇迹营销9部曲
（1) 新业务突破案例分享
（2) 新业务奇迹营销思维模型
（3) 案例研讨与分享
7. 华为项目运作：向华为学习如何攻下一座座山头
（1) 谈谈大项目为什么成功率比较低
（2) 大项目的特点，请说明至少五点
（3) 华为大项目运作拓展思维与方法
a) 企业与客户之间有哪些关系？
b) 每层关系之间是什么逻辑性？
c) 客户关系深度-企业成长阶段
d) 大项目运作拓展思维与方法
i. 初生牛图不怕虎 - 普遍客户关系 + 三心而立
ii. 总结实践成长方法论 - 左手五板斧 + 右手一指禅
iii. 华为营销模型 - 营销四要素 · 华为必须掌握模型
（4) 销售成功与销售流程之间的关系
i. 固化成功模式 - 沿着流程打确定性战争
ii. 客户采购层级与销售流程之间的关系
iii. 公司组织能力与客户组织能力匹配度

八、营销组织 - 让听得见炮声的人呼唤炮火的铁三角组织构建（共26案例）
1. 从惨败中总结出来的『 铁三角 』
（1) 华为北非地区的苏丹代表处
（2) 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形
2. 全面推动铁三角为核心组织变革 - 日渐成熟的铁三角管理
（1) *的华为四十亿咨询费
（2) 线索到回款的流程变革项目
（3) 变革后的华为铁三角模式
（4) 项目铁三角团队（一线经营作战单元）
（5) 系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）
3. 项目铁三角的价值及其岗位角色认知
（1) 华为项目铁三角体系图示
（2) 项目铁三角的核心成员
a) 核心成员的AR的责任与职责
b) 核心成员的SR的责任与职责
c) 核心成员的FR的责任与职责
（3) 项目铁三角的扩展项目角色成员
a) 角色成员的组成
b) 内部项目赞助人
（4) 项目铁三角的支撑性功能岗位成员
a) 角色成员的组成
4. 华为铁三角模式的有效运作要求
（1) 基于一线铁三角的客户为中心的内核
（2) 铁三角团队需要与客户组织匹配
（3) 传统职位的角色转换要求
（4) 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权
（5) 独立经营单元运作的制度性落地
5. 系统部铁三角组织的构成
（1) 系统部铁三角的职能-项目矩阵
（2) 系统部铁三角的职责内容
（3) 项目铁三角的支撑体系图示
6. 华为铁三角组织应用的核心
（1) 铁三角组织的能力要求
a) 面向客户的能力
b) 面向公司内部的能力
（2) 铁三角组织能力提升责任体系
a) 铁三角组织的整体运作能力
b) 铁三角成员角色能力
（3) 铁三角责任体系的构成
a) 代表处责任人关联表
b) 代表处责任人涉及的职责
c) 地区部责任人关联表
d) 地区部责任人涉及的职责
7. 铁三角与线索管理
（1) 什么是线索管理
（2) 线索管理的四个阶段
（3) 铁三角协同运作发现更多优质商机
（4) 线索管理提升项目质量和成功率
（5) 由线索培育成项目
（6) 线索转化过程中铁三角责任的变迁
（7) 思考讨论一下企业面向未来的发展过程中，市场部应该构建哪些能力？如何发挥价值？
8. 铁三角与销售项目管理 <http://www.71peixun.com/zhuanti/xiangmu.htm>
（1) 销售项目管理中的业务分层理念（业务运作与业务管理）
（2) 销售项目成功之魂
（3) 销售项目立项管理
（4) 项目分级与分级要素
（5) 高质量的项目策划是成功的关键
（6) 以项目管理的方法来管理销售过程
9. 任总的华为铁三角精髓
（1) 让听得到炮声的人来呼叫炮火
（2) 以技术为中心向以客户为中心转移
（3) 以项目为中心的团队运作模式
（4) 组织运作机制从推向拉转变
（5) 案例：任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事
10. 铁三角组织的独特价值
（1) 营销业务体系框架模型
（2) 铁三角高效运作的关键因素有哪些？
（3) 铁三角是项目层面公司面向客户的统一界面
（4) 铁三角运作机制支撑公司的项目制经营（赏罚分明、令行禁止）
（5) 提升能力捕捉市场商机
（6) 团队作战模式确保项目成功
（7) 铁三角对营销体系流程化建设的价值
（8) 研讨：一线销售组织运作中的常见问题
11. 头脑风暴 - 铁三角的总结性思考
（1) 铁三角组织变革成功的主要难点
（2) 铁三角在实际应用中核心三要素
（3) 如何激发铁三角组织的组织意愿
（4) 发挥铁三角在组织中的组织能力
（5) 总结华为铁三角强大的五大原因
（6) 华为将营销体系打造成作战机器

九、营销关系 - 构建立体式客户关系管理体系（共23案例）
1. 华为史诗般销售增长的过程，就是不断提升大客户合作的过程
2. 任正非关于客户关系的论述
3. 客户关系深度  vs  采购层级深度
4. 什么才是真正以客户为中心
（1) 华为企业文化三核心
（2) 三位一体的客户驱动
（3) 高性价比和客户优势赢竞争
（4) 案例：FH、鄂尔多斯客户导向变革致胜
5. 如何构建以客户为中心的客户关系管理体系
（1) 构建「 以客户为中心 」的思维能力
（2) 华为「 以客户为中心 」的价值创造管理体系
（3) 回归客户 -  如何以客户为中心？
（4) 回归客户 - “财务”以客户为中心？
（5) 回归客户 - “销售”以客户为中心？
（6) 回归客户 - “组织”以客户为中心？
（7) 回归客户 - “考核”以客户为中心？
（8) 客户关系体系搭建中存在问题？
6. 如何构建立体式客户关系管理体系？
（1)   什么是立体式客户关系体系？
（2)   企业成长的几个阶段？
（3)   华为立体式客户关系体系 · 华为销售心中天堂
1) 关键客户关系的作用 · 管理方法 · 案例研讨
2) 普遍客户关系的作用 · 管理方法 · 案例研讨
3) 组织客户关系 · 公司与客户基于战略吻合深度客户关系
（4)   华为立体式客户关系体系端到端客户界面
7. 如何做好立体式客户关系构建与维护？
（1) 立体式客户关系构建原则
a) 从端到端体系
b) 做厚客户界面
（2) 客户关系构建原则 - 五位一体客户行销
（3) 客户关系构建维度 - 基础需求和高级需求
（4) 客户关系常态动作 - 151客户关系工程
8. 如何管理与评价立体式客户关系？
（1) KPI经营结果
（2) 现场行为管理

十、营销管控 - 通过优秀过程达成优秀的结果（共13案例）
1. 营销管理  - 为什么要高度关注营销管控
2. 运营控制
（1) 四定五管
（2) 团队组织
（3) 业务组织
（4) 营销秩序
3. 盈利控制
（1) 盈利控制决定因素
（2) 华为用户盈利分析表
4. 效率控制
（1)   销售效率控制因素
（2)   促销效率
（3)   品牌效率
（4)   销售效率

十一、营销思维 - 营销管理者必须具备的12大黄金营销思维（共24案例）
1. 系统思维  -  营销成功必有系统
2. 战略思维  -  先有规格后又布局
3. 哲学思维  -  洞察人性经营人心
4. 利他思维  -  先成就他人后自己
5. 场景思维  -  以客户为中心思考
6. 感动思维  -  震撼他人先感自己
7. 导演思维  -  人生如戏全靠演技
8. 关联思维  -  内外同欲相互互锁
9. 动态思维  -  动态发展迭代优化
10. 结果思维  -  人人目标聚焦结果
11. 复盘思维  -  深度复盘自我纠偏
12. 对标思维  -  通过优秀学习优秀

建立以客户为中心的营销体系