课程大纲：

支行行长管理

课程背景：
国内疫情之后，随着中国经济向“内循环”发展新格局的转变，给中国经济带来了新的形势和机遇。对于银行业来说，更应该是转型的动力和发展机遇并存。加之资管新规延后一年实施大限的告示，进一步激发各家银行零售业务大发展的强烈的冲动。
近年来，银行业务线上流量陡增，线下锐减的现实，流量争夺成为重要的竞争源。因此做为零售业务发展的关键点和面的支行和支行行长的管理与业绩提升，就显得尤为重要。本课发生在乱中寻新路，专中求发展，向管理要效益，支行行长强，则全行零售强。
课程对象：
商业银行、股份制银行、城商行的支行行长、主管行长、零售部门负责人及理财经理、厅堂经理、客户经理

课程大纲：
序：支行行长在零售业务经营过程中，如果能获得成功必然要经历的四字经："难"---＞"累” ---＞“迷”---＞”玩".
一、新变化带给零售业务发展定位转变
一切从实际出发实事求是的分析内外部形势，采取正确的符合本单位实际情况的举措，是做好零售业务的根本。
1.经济金融形势‘四种变化’引发对零售业务的定位思考。
2.规划确定零售业务“二项目标”
3.做大零售业务必备的“三个条件”
4.因势求新构建“四位一体“的管理体系。
5.零售业务因势求变的"五条措施"

二、没有不好的员工，只有不会带队伍的行长
零售业务犹如熬中药，得有药，有锅，有水，有火，有的还需要药引子，要大火烧开，小火慢熬。带队伍也是同理，不能太心急，千万不能用猛药。
1.零售业务致胜的法宝在于打造一支具有“狼性”的团队
2."头狼"的“三个”必须做到
3.“狼性”团队的“四个特征"
4.打造”狼性“团队的“五个招法”
5.行长带团队的”六项工作“

三、大堂是银行的灵魂----赢在大堂的事
做零售业务就像种庄稼，春种秋收，可能丰收也可能减产，但一定不能偷工减料。天道酬勤，我们的付出客户一定能体会到。 
1.大堂仍然是零售业务的主阵地
2.赢在大堂的“五个关键点”
3.大堂精细化管理的“五个必做”
4.大堂营销中的“六种方法”
5.利用各种系统进行数据分析与目标管理

四、支行行长怎样带头做大客群
田国立说：我们常常忘记，真正好的，有创造力的产品往往是源自一份责任感，一份善意，一份感同身受，一份利他之心，唯此不急功近利，愿为长远计的产品方能成为受欢迎的，对社会有益的，站得住脚的金融产品。做客群也是如此。
1.零售业绩提升客群建设是基础
2.内提存量“三步骤”
3.外拓批量搭建“三个渠道”
4.全员营销齐发力做好“一引流三个联动”
5.打好主题活动这张牌，力求成为银行的名片

五、零售业务新型宣传方式的转变
宣传是一种力量，是生产力，具有高效快速的产能，所有狂销热卖的产品，除了产品好之外，更重要的是它的宣传做的非常到位，非常有创意，让人无法抵挡。
1.做好宣传事半功倍
2.宣传组织的“三个阶段”
3.宣传的”四个方面内容“
4.宣传的“五种形式”
5.创新让宣传永远在路上，永无止境。

六、支行行长精细化的过程管理
过程是从开始到结束的全流程，细节决定成败，过程中的任何疏漏和过失都会影响到结果。
1.过程管理比结果更重要。
2.过程管理的职责分工
3.过程管理的内容与创新
4.过程管理的监督与考核机制

支行行长管理