课程大纲：

产品经理产品全生命周期管理

课程一：产品上市与生命周期管理
课程收益
 掌握产品上市策划的过程与典型工具，提升产品发布质量
 评估产品的市场运营表现，适时调整运营策略
 了解产品生命周期管理的价值，掌握整体管理框架和思路
 掌握产品退市的具体步骤和绩效评价机制
 掌握产品生命周期管理团队的组织、职责和运作方式

课程概况
产品策划上市、生命周期管理是产品管理不可或缺的重要组成部分：根据IBM数据显示，通过精细策划、综合运用各种营销手段发布上市产品的影响力、较采用单一手段进行产品发布的影响力，相差4-5倍之多，这在很大程度上决定了产品的市场成败！
在漫长的产品生命周期过程中，洞察产品的市场表现，敏锐捕获市场机遇，及时调整营销策略，将极大影响到产品的盈利能力；有步骤的产品退市、做好新老产品的切换，则会让产品线稳健发展、保持活力。
本课程涵盖的产品时间跨度，是产品全生命周期中最长的一段，然而却常常为产品经理所忽略，认为“这主要是销售部门的事情”、“产品卖不动了就不再卖了”、“酒好不怕巷子深”；殊不知，相关工作的不充分，将严重影响到产品的商业价值，甚至导致市场失败。
本课程将产品策划、运营管理和退市管理的过程、与产品管理、产品研发融为一体，从源头上保证产品的市场成功，并且将一系列营销工具方法有机组合起来，*化产品的商业价值。

课程大纲
1 产品上市与发布管理
1.1 产品管理的“营”与“销”
1.2 产品营销体系在企业中的位置
1.3 发布策略的制定
1.4 发布材料的准备
1.5 产品发布准备评估
1.6 卖点提炼与解决方案包装
1.7 选择适当的报价策略
1.8 产品上市的步骤
2 产品生命周期管理
2.1 典型产品生命周期阶的特征
2.2 各阶段的运营管理策略
2.3 案例分析：跨越裂谷
2.4 产品退市管理
2.5 有序退出市场的步骤
2.6 案例：制定产品退市计划
2.7 生命周期管理团队（LMT）

课程二：研发项目管控
课程收益
 掌握研发项目管理的体系框架，理解典型项目的管控要点
 掌握项目约束矩阵，制定针对性的管理策略
 掌握立项、计划制定、执行监控、项目提速方法，宏观管控项目
 掌握研发项目规划与排序，将资源计划与项目规划实现匹配
 掌握项目群度量与绩效管理方法，从整体上把握项目群的运作状态
 掌握多项目管理手段，确保项目群的顺利运作

课程概况
研发项目作为高科技企业研发体系中最为主要的活动，直接决定了能否及时推出有价值的产品，同时也决定了产品经理的“苦心孤诣”能否付诸实践。产品经理不仅需要对研发项目进行宏观管控，甚至会充当核心产品的开发项目经理，因此项目管理能力是产品经理的必修课。
产品经理不同于普通的项目经理，他偏重于关注项目整体进度和风险的管控、项目群/项目组合的全局管控，让关键性的研发资源和项目需求保持动态匹配，消除重大风险对项目造成的冲击，最终保证项目组合的顺畅运作与交付。
本课程从产品经理的视角出发，重点分为两部分内容：一是对单项目的管控，包括研发项目管理框架、典型类型研发项目的管控要点、项目立项管理、项目计划与控制、提高项目运作效率的措施等；二是对多项目的管控，包括多项目及其资源的规划、优先级排序、项目总体状态评估、项目管道管理与资源平衡、业务决策与管理评审等。

课程大纲
1 研发项目管控概述
1.1 研发项目管控的框架
1.2 研发项目管控的特点、准则
1.3 典型的研发项目及其管控要点
1.4 研发流程与项目管理
1.4.1 产品研发流程
1.4.2  重要控制点
1.4.3 流程定制与裁剪
2 研发项目管控
2.1 项目立项与启动
2.1.1 项目立项
l 项目可行性与价值评估
l 界定项目范围
l 撰写《项目任务书》
l 项目立项决策
2.1.2 项目启动
l 选择项目经理
l 组建项目团队
l 项目启动会
l 细化项目范围
2.1.3 研发项目的策略管理
l 建立特征矩阵
l 实施风险评估
l 制定管控策略
2.2 项目计划
2.2.1 制定项目进度计划
l 计划制定的时机
l 活动分解
l 活动估算
l 计划制定
l 高质量计划的技巧
2.2.2 制定全要素计划
l 综合计划要素
l 各要素与进度计划的关系
2.3 项目实施与控制
2.3.1 构建项目仪表盘
2.3.2 项目沟通管理
2.3.3 过程管控的典型方法
2.3.4 提升项目效率的技巧
2.4 项目收尾
2.4.1 项目总结与收尾
2.4.2 构建过程资产库
2.4.3 案例：从总结中发掘价值
3 多项目管控
3.1 产品、版本、项目与多项目的关系
3.2 多项目管控的目标
3.3 多项目管控的基础
3.4 多项目管控的框架
3.5 多项目管控的方法：规划
3.5.1 明确产品战略与目标
3.5.2 产品平台规划
3.5.3 研发路标规划
3.5.4 产品线总体的资源估算与规划
3.5.5 确定研发项目的优先级
3.5.6 规划评审与资源承诺
3.6 多项目管控方法：实施
3.6.1 监控多项目的运作
l 监控要点
l 监控方法
3.6.2 研发资源管控
l 业务决策
l 管理评审
l 管道管理
l 案例：解决资源冲突（TOC法）
3.6.3 多项目管控的组织支撑
l 各组织的分工界面
l 实现协同管控
l 案例：平衡研发与市场的矛盾
3.7 多项目管控的绩效度量
3.7.1 多项目的绩效度量
3.7.2 建立多项目监控的“仪表盘”

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