课程大纲：

国企市场化改革案例剖析

一、正奇金融：发挥市场法则
发挥“市场法则”
一般来说，市场经济优越性往往理解为以价格机制来配置资源，以市场供求关系来决定价格变化。价格机制成了现代经济学的主要内容。但是，我们往深一层思考的时候，就会发现，为何市场价格机制能够有效地配置资源？市场价格又是如何形成的呢？
一般来说，任何市场价格都是买者及卖者对价的结果，无论是农贸市场，还是超市及股市都是如此，只不过不同的市场对价的方式可能会不一样。任何市场价格都是具体的，价格的具体性也就意味着任何一个市场价格都是具体的买者及卖者在约束条件下的具体决策。因为，只有具体的买者及卖者才能够知道其约束条件在哪里，可接受的价格是多少及价格底线在哪里，外人对此是不知道的。比如说，一个人想购买一套住房，外人是无法知道该人现有支付能力、购买住房价格的底线、个人对住房空间的偏好等情况，只有他本人才清楚了解。这时，此人才能根据约束条件并结合住房市场供给情况作出具体优化的决策，购买还是不购买。在这种情况下，市场价格才可能处于最优水平，资源才能得到有效的配置。
从上述分析可以看到，市场机制优越性或市场法则的核心是分散化决策。通过分散化的决策可能来调动每一个市场主体的积极性。因为，每一个市场主体的资源禀赋、约束条件、所处的时点等都是不一样的，而分散化的决策就是能够让每一个市场主体在具体的约束条件下做出最优选择，从而让其资源配置达到最优状态。
还有，为何大量的经济活动不是通过市场交易的方式来完成，还会有组织存在？这不仅在于反映价格机制的市场信息不完全、不对称，而且任何市场交易都是要花成本的。而信息的不完全性及交易费用的存在，就有组织或企业对市场的代替。如何达到市场与组织之间的替代平衡，同样是实现资源资源的重要方式。
我们来看看正奇金融的具体案例，正奇金融是由安徽合肥的三家类金融公司（即国有资产控股公司的创新担保、国正小贷、金风典当）2012年改制而来的。在改制之前，三家公司收入为2.18亿，净资产是8.4亿，资产管理规模为35亿，经过两年多的努力，到2014年末，公司总资产达到 67亿元，净资产27亿元，管理资产规模达 108亿元。
到2014年第三季度收入6.65亿元。也就是说，正奇金融在改制后的两年时间里，无论是总资产、净资产、公司收入，还是资产管理规模都达到改制前的3倍，年均增长达80%以上，净资产回报率达17%。因此可以说，正奇金融堪称国有企业改制一个经典案例，而其成功之秘诀就在于把市场法则发挥得淋漓尽致。

“六观”正奇金融
为何说正奇金融的成功在于把市场法则发挥得淋漓尽致呢？

一观：每一个人都是主人
首先，联想控股在100%的收购三家国有企业（创新担保、国正小贷、金风典当）并正式设立正奇金融后，要求正奇金融的员工在认可联想的基本价值观基础上，
先得确立正奇金融每一个人的主人地位，无论是高层管理者还是员工都是企业的主人。因为，在联想控股管理层看来，只有确立了主人地位，这些正奇金融的人才能以主人的心态来做这家公司，才能把公司的利益与个人的利益结合在一起，以此充分发挥每一个人的积极性与能动性。
事实上，市场经济的核心是分散化决策，即每一个市场经济主体能够在其约束条件下作出较优的选择，以此实现资源的有效配置。而每一个经济主体分散化决策的前提就是每一个市场主体都是具有自由意志、能够自由选择与判断的人。否则，他既无法对自己的经济行为在其约束条件下做出最优的决策，也不可能对自己的行为负责任。
在计划经济及国有企业中，每个人都是计划命令的被动接受者及执行者，在这种情况下，国有企业要想走入市场，并在市场竞争中取胜，当然是不可能的。所以，正奇金融的设立就是要确立企业每一个人的主人或主体地位，从根本上破解国有企业永远无法解决的难题。而主体人的确认同样也是市场经济得以确立的前提。

二观：给管理团队充分授权
其次，联想控股确立正奇金融人的市场主体地位，还表现在对认可联想文化并有能力的管理层给予充分授权。在联想控股管理层看来，他们以100%股权收购三家国有公司设立正奇金融只是要搭建一个好的平台，给企业创造一个好的机制，帮助企业树立一个长远的发展目标，但联想控股本身并不是业务的经营者与管理者，整个正奇金融还得依靠本身的管理团队来负责整个企业战略的制定及执行，并对企业的成果负责。正奇金融管理团队是整个公司运作的核心。
为了做到这点，联想控股的管理层先寻找认同联想价值理念、有能力把正奇金融做好做强的主事人，并对他充分授权。
这样，正奇金融的管理团队一方面能够充分利用联想的价值观及文化来全面转换原有企业员工的观念，利用联想控股的各种资源来强大企业，另一方面也能够把原有的企业及地方的各种资源整合成新企业增长之动力。联想控股管理层完全把正奇金融管理团队当作企业的主人，完全授权，充分发挥了分散化决策的市场法则，从而调动正奇金融管理团队的积极性。这是正奇金融能够制胜的关键。

三观：市场化的激励机制
第三，在确立充分授权的管理团队、把联想的管理理念及经验引入正奇金融的同时，也建立起了市场化的激励约束机制或薪酬制度。因为在国有企业，并没有市场化的薪酬制度。个人的薪酬多少或是以年限和资历、或是以关系、或是以权力来定，它实际上与个人业绩没有多少关系，做好做坏一个样。
在这种情况下，企业的员工根本没有动力来创造其业绩，反之还会出现“劣币逐渐良币”，即业绩差的员工越来越多。而市场化的薪酬制度把企业员工的薪酬水平与其业绩挂钩，可以充分地调动每一个员工做事的积极性，充分发挥他们的内在潜能及创造性，从而把正奇金融企业的价值做出来；这也能够把员工的薪酬差距拉开，从而形成有效的市场化竞争。
所以，联想控股设立正奇金融后，首先是帮助正奇金融梳理了整个的职位体系，从总裁开始，到副总裁、各部门负责人、总监，到每一个职位的员工，让每一级对应一个基本的薪酬。在基本薪酬基础上看个人业绩表现，以此来决定个人年底工资水平。这是从短期激励看，既看到个人对工作的努力程度，也能够检验个人工作能力大小，干好干坏完全不一样。
同时，联想控股管理层也帮助正奇金融建立了一套中期激励机制。也就是说，为了让正奇金融员工长期把企业看作是自己的家，不仅把员工每一年的业绩及工作表现与其薪酬结合起来，而且也把每一个人的收入与企业中长期的发展结合起来，促使每一个人的正激励中长期化。正奇金融的中长期激励机制就是在企业每年的利润中，专门提成一部分，然后把这些提成的部分，根据员工三年业绩每三年再发放一次。这样个人业绩又与正奇金融的中长期发展结合起来，促使员工更多的未来投入，而不是仅满足为短期行为。一句话，建立一套市场化的激励机制，即充分调动了企业内每一个人的积极性，也形成了企业内部的有效竞争，这是正奇金融得以健康快速发展的动力。

四观：突破市场约束瓶颈
第四，市场化主体的分散化决策及企业有效的市场竞争都是建立在一定的约束条件基础上的，而市场主体的约束条件不同，其决策的选择及资源配置的方式也会有很大不同。我们可以看到，对于给小微企业提供融资服务的（比如小额贷款、融资租赁、担保、典当）类金融业，它是一个市场准入低完全竞争的市场。
在同一个市场，为何创新担保、国正小贷、金风典当等企业发展不起来，这不仅在于这些国有企业的运作机制失灵、无效率，也在于这三家企业的市场力有限，比如资本金不足、市场规模小、运作机制不流畅等。而这些问题也是类金融企业的共性。所以，当前安徽省有担保公司400多家，小贷公司400多家，典当行200多家，其基本情况都是如此。
但是，当联想控股以100%的股权收购这三家公司并设立正奇金融之后，这三家公司的约束条件就完全改变了。三家公司以前的注册资本金是7.5亿元，突然上升到15亿元，增加了一倍。后来再增加5个亿，注册资本达到20亿元。同时，联想控股给正奇金融提供30亿元的信用担保。这也就是媒体报道提到的联想控股的“股权＋债权＋担保”创新投资模式。
这样不仅打造了一个类金融业发展的新平台，也完全突破了市场上其他类金融企业难以超越的瓶颈。与其他的类金融企业相比，正奇金融已经站在一个完全不同的平台上，市场力得到空前的增强。这也成了正奇金融得以快速扩张与发展的重要基础。

五观：化解类金融信用不足
第五，金融是什么？金融就是信用的风险定价。无论正规金融还是类金融都是如此。那么信用又是什么？又是从哪里来？一般来说，信用可以是国家、企业及个人之承诺。它可以是由国家担保，也可以由市场长期演变而来。中国的类金融市场尽管市场需求如此之大，比如中小微企业融资难融资贵的问题迟迟难以解决，
最为核心的问题就在于这些类金融企业的信用不足。这些类金融企业不仅创立的时间过短、市场力不够，无法通过市场演变的方式来建立起自己的信用关系与信用基础，而且类金融企业在监管体制外，也无法受到国家信用的隐性担保。可以说，信用不足，成了当前国内类金融市场难以持续健康发展的重要原因所在。
而联想控股设立正奇金融之后，也就为国内类金融市场化解信用不足探索出了一条新的路径。因为，联想控股是一个国际品牌。设立正奇金融也就意味着联想控股对正奇金融的信用承诺及担保，这就从一定程度上解决了国内类金融企业的信用不足的问题。最近腾讯组织众筹银行，道理也是如此。可以说，联想控股进入类金融业并设立正奇金融，正是为这类企业发展插上了翅膀。否则，原有的三家国有企业想走出安徽合肥并非易事。

六观：降低交易成本
第六，原有的三家类金融企业的交易为何不在市场中进行，而且在企业组织内来完成。这不仅在于资源的整合问题，更在于统一到正奇金融组织内的交易成本降低，在市场的不对称信息减少。交易成本的降低能够降低企业的运行成本，提高企业经济效率。这里面的道理非常明白，我不再赘述。
总之，联想控股改制三个国有企业，设立正奇金融，是一个相当经典的案例。相信正奇金融未来还会有很多的创新，会有其他的突破，但在正奇金融的1.0阶段，其核心经验就在于：遵循市场法则，才是制胜之道。

二、山西汾酒
山西汾酒的国企市场化之路
2018-03-08 ，再次见到全国人大代表、山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长、党委书记李秋喜是一年后，与一年前的全国两会时相比，李秋喜脸上的笑容多了，底气足了。
2017年全国两会，在山西代表团驻地见到李秋喜时，他刚和山西省国资委签署了军令状，若是不能完成2017年酒类主业收入增长30%、利润增长25%的目标，就引咎辞职，那时的他表情严肃，不苟言笑。
2017年，汾酒集团不辱使命，酒类利润同比增长68.04%，高于山西省国资委当初设定目标43.04个百分点。截至2017年年底，汾酒上市公司总市值达493.5亿元，较2016年年底的211.9亿元，同比增长133%，走出了一条市场化改革之路。
2017年国有企业改革进入施工期，通过改革激发国有企业活力，增强国有资本的控制力，各地开始探索国有企业改革的市场化路径，力图建立起以市场化为导向的现代企业制度。汾酒打响山西省属企业目标责任考核改革试点的第一*。
2017年初召开的山西省第十一次党代会上，山西省委书记骆惠宁指出，山西国企国资改革已经到了“非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行”的历史关口。2018年，骆惠宁在汾酒提交的改革工作报告上批示，汾酒发展变化的实践证明，深化国企国资改革十分必要，大有可为。
“2016年白酒行业经营收入的平均增速只有8%，汾酒2017年能达到40%以上的增速实属不易。”李秋喜回忆说，签订目标责任状后，从不失眠的他三个月时间需要靠吃安眠药入眠，半夜醒来就趴在桌子上琢磨哪些人能用、
哪些部门可以作为改革突破口。经过深思熟虑，与班子成员开了无数次会后，最终确定将销售公司作为改革的突破口。
李秋喜说，改革给汾酒插上了腾飞的翅膀，通过改革，机制活了，人心顺了，办法多了。“2018年，各个部门已经签署了新的目标责任书，我们将持续推进契约化管理，汾酒完不成任务我引咎辞职，下面的企业完不成任务，负责人就引咎辞职。”
与一年前相比，李秋喜再说起引咎辞职时硬气了许多，2017年年末，他又自我加压地提出了“三步并作两步走，三年任务两年完”的发展目标，集团营业收入确保实现190亿元，比“十三五”规划目标增加20亿元，增幅11.76%。其中商品酒收入要确保实现94亿元，同比增长32.04%，力争实现100亿元，将压力层层向下传导，以实现每年在白酒行业里综合排名向前进一步的目标。
历经一年改革风吹的李秋喜多了一些底气，目前汾酒已经引进了央企华润集团作为战略投资者：“引入战略投资者的目的，不只是引入资金，更多的是要引进战略投资者的市场资源，人才资源、先进的管理理念。”
按照汾酒集团的规划，2018年还将在三项制度改革、选聘职业经理人、市场化选聘人才等方面进行突破，目前已经成立专门的竞聘领导小组，对科级升副处，批量配备科级干部都要进行公开选聘。李秋喜说，受到现有的因素制约，还需要一些配套措施，有大的突破，才能发挥改革的协同作用。
改革倒逼发展，汾酒集团打出了一套以市场化为导向的改革组合拳，将国有企业的先天优势与市场化的管理手段结合起来，探索出一条有国有企业特色的市场化之路。

三、国企市场化揽才山东样本 激励与考核并重
神华集团在其官方网站上挂出的一则招聘公告，颇为引人关注：由神华集团管理的能源科研机构北京低碳清洁能源研究所所长将在全球范围内公开招聘，这被公众解读为央企用人机制的突破。*国资委有关负责人表示，国资委正在酝酿相关政策，将逐步增加央企、国企高管的市场化选聘比例。
“不少国企的产品已经完全市场化，如果管理体制跟不上市场化步伐，将在一定程度上阻碍国企发展。”接受记者采访时，中共*编译局办公厅主任崔友平认为，国企负责人通过市场化方式选聘，薪酬也与市场挂钩，有利于推动国企提升竞争力，彻底走向市场化。
据了解，国企大省山东从2009年开始即在省管企业中推进经营管理人员市场化选聘。据山东省国资委主任谭成义介绍，“目前公开选聘、竞争上岗逐步成为企业选人用人的重要方式，省管企业通过竞争方式选聘的比率总体已达80%以上。”
潍柴样本
坐在潍柴动力全球研发中心总部的办公楼里，李大明很谦虚、很随和地和大家交流着。
在加拿大和*工作了17年后，李大明从卡特彼勒*研发中心辞职，于2010年11月加入潍柴，开始了从“*梦”到“中国梦”的转变。
“在*，个人梦想实现了，但文化认同感、归属感差一些，在国内归属感更强。”李大明告诉导报记者，2010年他参加了潍柴动力在*举行的全球人才招聘大会，在对潍柴进行深入了解后，他卖掉车子、房子，带着妻子和孩子回国。
“以前想回国，但没有平台。这几年，企业研发投入增长很快，潍柴的发动机实验室、动力总成实验室逐渐达到国际水平了。”他坦言，回国得有事做，有一个好的平台。
当然，薪酬也是李大明必须考虑的因素之一，“我1993年出国时，国内的收入跟国外差10倍，而现在我的收入跟国外差不多。”这意味着，他的薪酬水平可能超过很多在潍柴工作了几十年的中高层管理人员和技术人员。
深知国企内部市场化选聘人才和老员工收入巨大差别的李大明表示，被引进人才对自身价值必须有明确的判断，知道自己能为企业带来多大贡献，否则国企的市场化选聘会遇到很大阻力。
同时，潍柴对市场化选聘人才也有明确的绩效考核标准。作为潍柴技术中心副主任和潍柴电控技术研究所所长，李大明带领着一个上百人的研发团队。目前团队已成功研发出具有自主知识产权的重型柴油机高压共轨电控ECU系统等产品，改变了我国发动机核心电控技术长期依赖外国的历史。
在潍柴，像李大明这样通过全球招聘而来的高端人才越来越多。据潍柴动力人力资源部副部长吴晓勇介绍，潍柴自2006年开始在全球范围内公开引进中高端人才，2009年，根据省国资委文件精神，依据企业战略发展需要，制定了《企业经营管理人员市场化选聘工作实施方案》，着力在全球范围内开展干部、人才的市场化招聘工作。
吴晓勇介绍说，潍柴近几年从全球范围内公开选聘人才40余人，他们的加盟，开拓了企业的国际化视野，帮助企业建设了一支具备国际化素质，文化统一、结构合理、勇于创新、持续学习，适应企业发展要求的人才队伍，为企业的发展提供不竭的智力保证，有效推动了企业的国际化发展步伐。
潍柴严格依据4P原则确定市场化选聘人才的薪酬，即以战略定位（Price）、以岗定级（Posi－tion）、以能力定薪（Person）和以绩效定奖（Performance），另外公司还会提供全覆盖的保险（放心保）、带薪年休假、福利分房等软性福利解决方案，全面支撑市场化选聘人才的引进工作。
“潍柴动力新能源科技有限公司总经理韩尔梁先生，亚星客车总经理苏力乾、盛达特种车董事长郭全、潍柴动力北美公司财务总监林清女士等多名优秀的国际化人才，都是通过市场化方式选聘来的优秀人才。”吴晓勇说。
潍柴通过持续市场化选聘，在未来几年将打造一支具有国际化视野及先进创新能力的人才队伍，使外来文化与企业固有文化融合统一，带动企业原有人才国际化能力的提升，加快迈入世界五百强的步伐。
带动人事制度改革
对于市场化选聘高端人才，谭成义几乎在每次省管企业负责人会议上都强调，“具有国内外领先水平的核心技术仍然较少，创新型、专业型、复合型高层次人才严重不足。”
为此，山东省国资委早在2009年6月就开启了市场化选聘人才工作。这一年，山东省国资委先下发《关于推进省管企业经营管理人员市场化选聘工作的通知》，要求省管企业探索市场化选聘管理人员，随后组织省管企业在全国范围内选聘中高端人才。
其实，此前已有省管企业先行先试。山东黄金集团于2006年至2007年对全部中层领导干部竞聘上岗，80%的竞聘岗位面向社会公开招聘，例如，审计部8人的编制中，就有6人来自知名会计师事务所、中介机构、政府机关。鲁商集团、兖矿集团等企业也开始公开招聘。随着市场化选聘力度加大，高端人才包括二级企业的负责人，也纳入到公开选聘范围，选聘区域从全国走向全球。
去年6月，山东省国资委再次印发《关于鼓励省管企业引进高层次人才的若干意见》，从制度上完善市场化选聘工作。根据该意见，企业采用市场化选聘、契约化管理的高级管理人员、高层次专业技术人才，其薪酬水平可遵循市场定价机制，由招聘和应聘双方协商确定，不受企业负责人年度薪酬总额或企业工资总额增长幅度调控范围的限制。鼓励具备条件的企业，通过年金、股权激励等形式，对高层次人才进行长效激励。
“新人新办法，市场化选聘人才根据市场确定薪酬，符合市场经济规律，以此为突破口，能有效促进国企人事制度改革。”崔友平认为，山东省国资委印发的上述意见，既从制度层面保障了市场化选聘的规范性，帮助企业吸引高端人才，也从侧面推动着国企人事制度改革走向深入。
以市场化选聘为突破口推动人事制度改革，正是山东省国资委的期望。在今年3月份召开的省管企业负责人会议上，谭成义在要求省管企业继续加大市场化选聘力度的同时，也希望“积极对企业经营管理者推行任期制、契约制等市场化改革措施，逐步破除终身任用、在位不作为等体制弊端”。
央企逐步推进
《中共*关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，要建立职业经理人制，更好地发挥企业家作用。
相比地方国企市场化选聘渐成选人、用人的主要方式，央企的市场化选聘工作比较滞后。神华集团在全球范围内物色北京低碳清洁能源研究所所长的消息备受关注即是例证。事实上，在地方国企中，二级及以下企业企业负责人早已开始了市场化选聘尝试。
“在子公司试点市场化招聘是一种突破，央企的市场化选聘工作需要在完善的制度下逐步推进。”崔友平认为，要激发国企活力，提升竞争力，就要用市场化的方式选人、用人。但公益性、垄断性国企的高管，如何根据市场确定薪酬，还需要有明确的制度约束。
同时，央企“一把手”将实行市场化选聘，意味着“去行政化”，这是改革的难点。过去，央企负责人都有对应的行政级别，政府官员和国企负责人互换互调较多，“去行政化”后，国企负责人是按照官员体系还是市场体系选拨任用，都是需要明确解决的问题。因此，国企高管市场化选聘推进相对比较容易，而“一把手”如何进行市场化选聘，还有很多难题待解。

四、中核新能源启动“混改”的原因所在
中核新能源投资有限公司混改案例
国民资本融合变现
大热的“混改”已经先后启动三批试点，预计2018年混改范围将更广，规模、力度更大，国企国资改革将会点面结合、逐步铺开向纵深推进。
2017年2月16日，中核新能源投资有限公司（以下简称中核新能源）作为第一批混改试点的企业，拿出66.6%的股权依托产权交易资本市场进行直接融资，与6家新的战略合作伙伴就增资扩股事项签署协议，募集资金达12亿元人民币，资金将主要用于PPP模式下环保水务项目的投资及产业链的延伸。
知易行难的混合所有制改革，如何确保取得良好成效？决定混改成败的关键性因素有哪些？混改是否可以实现国民资本融合共进，国企混改的活力如何变现？这是一项政策性强、敏感度高、牵涉面广的系统工程。中核新能源在央企“混改”大幕开启之际，果断先行推进“混改”，成功引入民间资本，为央企推进混合所有制改革提供了一个很好的样本。
中核新能源启动“混改”的原因所在，实为摆脱“险境”，企业虽经营情况良好，已有福清核电淡水厂项目、徐州新开发区污水处理厂等多个水务项目，持续盈利能力强，但规模还属于中小型企业，易被大企业收购兼并。为了迅速扩张产业规模，增资扩股势在必行，希望通过股权多元化，进而达到放大国有资本功能、转换经营机制、提升行业影响力和市场竞争力的目的。
通过此次增资，中核新能源也成为中国核建混改试点单位中率先完成战略投资人引入的公司，为稳妥有序推进混合所有制改革打开了突破口。
从混改企业的案例层面来分析国有企业发展混合所有制，其最终目的是实现企业价值*化，应该看到发展混合所有制只是手段，应该基于最终目的来研究国有企业发展混合所有制所需解决的关键问题，如混改后的公司控股形态、提质增效及公司治理等方面，这是国企改革的价值所在。这些问题的解决，将有利于混合所有制的有序和健康发展。
公司控股形态
增资扩股后，中核投资和中核华兴合计在中核新能源投资的股权由100%减至33.4%，而民营资本占比接近40%。在公司控股形态上，本案例并没有片面追求国有*控股，国有持股多少由市场来决定，避免了国有股东一股独大。从表面上看，似乎国有资本丧失了话语权，但该项目的效果却是*限度地保证国有资产的保值增值。
因为不论是方案设计、遴选方式，亦或是投资比例等关键因素，融资方都经过了反复考量。
考量的立足点基于创造公司的价值。其一，公司估值。在净资产3.4亿元的基础上，以评估值5.56亿元为基准，按照6亿元左右的估值，有力保证了国有资产不流失。其二，投资方的选择。
从9位投资意向者中筛选出6位行业内具有一定声誉和专业运营管理能力的行业投资者或具备一定资本运作能力的财务投资者，保证了融资方未来发展的前景。其三，合理设置投资比例。确定单个投资人引进资金不低于1亿元、不超过3亿元，即单个投资人（含一致行动人）股权比例不超过20%。以国有相对控股的组织形式，保证了中国核建的相对话语权，其意义在于，一方面对各股东参与治理的影响，由于相对控股意味着公司股权结构呈现多元化，对于公司重要事项特别是董事会的选聘，各股东更加注重协商，积极参与公司治理；另一方面对市场化的关注程度，由于相对控股不再强调国有资本的控股权，更多的是为了国有资本价值的*化，因此各股东注重提高企业的市场化竞争力，董事会通过市场化方式选聘职业经理人，促使管理层重视股东利益，实现资本价值及公司价值*化。
国有企业提质增效
国有企业发展混合所有制既涉及股权多元化，也涉及经营机制的重大调整，处理得当可以很好地把国有企业的市场优势、资源获取优势与民营企业的体制机制优势，通过资本融合做到“你中有我，我中有你；互利共赢，共同发展”，在此基础上形成企业新的竞争优势，促进国有企业提质增效。
在深入挖掘投资人资源方面，北交所参与方案设计与架构，该项目最终确认安徽水利开发股份有限公司、江苏康缘药业股份有限公司2家上市公司和北京科桥申宏投资中心、上海熹煊投资合伙企业、中新建招商股权投资有限公司、重庆慧林股权投资基金合伙企业4家私募股权投资机构参与增资，其中江苏康缘药业股份有限公司、上海熹煊投资合伙企业两家为民营企业，占比合计22.2%。
此次项目的顺利完成，加快了国有资本与民间资本的融合，能够帮助企业以更低的成本、更高的效率进行直接融资，同时促进双方优势互补，整合国有企业较好的装备、技术、人才、渠道和品牌的丰富资源，民企所具备的市场反应灵敏、员工激励机制到位等优势，从而实现国有资本的保值增值和国有企业的提质增效。
对中核新能源而言，通过“混改”，在更大范围内实现了国有资源优化配置，为中国核建深化改革打开了重要突破口，标志着其环保产业板块市场化改革迈出实质性步伐。
按照既定的战略目标，中核新能源大力开拓环保水务及PPP市场，广泛寻求产业链延伸的机会和标的，对接资本市场方面的顶层设计。扩大规模，加快拓展其他环保产业领域，提升行业影响力，2016年中核新能源的污水处理量为200万吨/日，“混改”后公司将坚持提效益与扩规模并重，预计到2020年实现污水处理量500万吨/日。
同时，提高效益，以效益为导向，强化成本管控，提升盈利能力，到2019年利润将达到1.5亿元，预计2019年中核新能源将实现上市，与资本市场全面对接。
公司治理机制
产权混合只是第一步，更重要的是做好一整套的体制机制设计。
包括健全完善法人治理结构、建立职业经理人制度和市场化劳动用工制度、完善市场化激励和约束机制等，这一系列设计可以有效解决国有企业存在的体制机制问题。完成混改后的中核新能源，其体制机制改革加速，召开了新一届董事会，同时探索建立职业经理人制度、深化人事制度改革、加强和改进党的领导等配套方案改革。
提高混合所有制企业的公司治理水平，完善董事会建设，这是当前混改需要解决的重要和迫切的问题。董事会代表所有股东行使战略决策和对经营者监督的职能，规范和有效的董事会运作，可以保障各股权资本的发言权，防止因大股东控股地位而忽视其他股东权益。为增强非国有股东参股国有企业的动力，中核新能源通过混改即产权纽带关系进一步完善公司治理结构，重新选聘董事会成员，有效地发挥产权层面的股东之间权责明确的作用，增强了非国有经济主体在国有控股企业中的决策话语权。国有股份秉持资本管理者身份，通过股东大会、董事会履行有关资本监督管理职责，不干预具体经营，确保企业经营的独立性。
改革归根到底还是要解决选人、用人的问题。中核新能源在公司治理机制中积极建立职业经理人制度，构建平等和充分竞争的市场环境，通过职业化的经理人市场来选聘企业经理层高管。中核新能源一方面在积极探索建立领导班子分类分层管理制度；另一方面在探索建立市场化的薪酬体系，推进全员绩效考核，激发企业内生活力。通过市场规则和经济绩效确定薪酬，促使全员努力追求企业利润*化。
与此同时，党组织工作做到“四同步”。中核新能源在混合所有制企业建立之初，就与投资方开门见山提出党建要求，取得对方的理解和支持后，明确写入公司章程，必须同步谋划。
混合所有制企业成立之时，党组织相应同步成立，党组织的负责人也同时配备。根据股权比例和协商结果，努力实现“双向进入、交叉任职”，同步开展党的工作。
产权资本市场功能
2016年7月1日, *国资委与财政部联合公布32号令，要求国有企业的增资扩股和资产转让行为应当在产权交易机构中公开进行。企业进场的目的是体现国资监管的方式和手段，产权交易机构履行国资委赋予的权利和职责，发挥了资本市场应有的功能。
十八大以来的五年，产权交易资本市场交易的业务累计成交额已突破18万亿元，其中，全国国有企业通过产权交易资本市场转让国有资产8636亿元，平均增值率19.66%。
中核新能源项目挂牌期间，为有效提升工作效率，北交所作为产权交易机构，为客户提供了全方位的服务，在为企业引入外部股东时，除了考虑为企业引进先进的技术和管理理念，拓展新的市场空间等因素外，更为重要的是，设身处地、充分把握融资方和投资方的深层次需求和长远目标，充分考虑了融资方和投资方的战略协同效应，力保融资方和投资方在战略协作中实现*的共赢。北交所除了在政策讲解、业务辅导等环节不遗余力之外，还根据意向投资人数量较多的特殊情况，组织了多场融资方及投资方交流会，积极推进尽调及相关工作的开展。
中核新能源增资项目中，北交所第一时间为融资方拟定了《综合评议实施方案》及评分标准，并根据北交所增资项目业务规则配合融资方组织综合评议专家组，对项目投资方进行综合评议。
引入的投资方均为战略合作伙伴，与融资方的战略发展方向具有一致性且在合作过程中具有较强的业务协同效应，彼此能取长补短，有助于共同增强市场竞争优势，提升了行业地位和影响力，为国有经济结构调整和实体经济的发展提供了示范案例。
在混合所有制改革方面，2017年共有157家国有企业通过北交所完成混改，共计引入社会资本539.87亿元。
产权交易资本市场在促进各类要素资源阳光流转、优化配置、发现价格，在拓宽投融资渠道等方面积累了丰富经验，为深化国企改革，特别是国企混改、增资扩股、资产证券化等提供直接融资服务和专业服务，有效地促进了融资方和投资方合作价值的*化。
产权交易资本市场具备的产权流转和融资服务两大功能随着行业未来发展将逐步放大，在实现国有资产保值增值、防止国有资产流失，在服务国有企业改革、实体经济发展、优化要素资源配置、推动混合所有制经济发展方面，产权交易资本市场的独特优势将进一步显现。

五、诸城车辆厂借鸡生蛋
在山东省小城市诸城,有一个很厉害的企业,当地人习惯称它为诸城车辆厂,实际上,它的正确名称应该是北汽福田有限公司山东诸城车辆厂,之所以说它厉害,是因为该厂2006年的全年销售额为8个亿,而到了2010年则为17个亿,其不菲的业绩令人叹为观止。
然而谁也没有想到,十几年前,它还是一个名不见经传的地方小厂,差点就要关门倒闭。那么它又是如何像坐上火箭一般,飞速崛起而壮大起来的昵?答案是,他们懂得如何去傍那些比自己厉害得多的大款和伙伴们!然后,借着他们的风,托起自己飞翔起来。
诸城车辆厂成立于1989年,是~家市属的地方小厂,专门生产农用运输车,成立发展8年后,净资产却只有区区的560万元。更糟糕的是,它们的市场还在日益被不断缩小和弱化,很快就会面临工厂关闭,员工全部下岗的悲剧。
面对困境,诸城车辆厂决定不能等死,而要自寻出路。它们先带着560万的“嫁妆”,找到了北汽福田。北汽福田是一家跨国、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司,在行业里首屈一指。然后说,我自愿嫁给您,嫁妆都带来了,不用您花一分钱‘‘娶我”。北汽福田一听,大吃一惊,竟然有这等好事,天下居然还有免费送上门的“老婆”!
好,你既然如此“仁”,那我怎么也得回报你“义”。说吧,我能为你做些什么?诸城车辆厂一看时机成熟了,于是便开口道,只要你给我一个复名,让我跟你姓,北汽福田说当然可以呀!这个要求太简单了。
于是,诸城车辆厂摇身一变成了北汽福田诸城车辆厂,“妻因夫贵”,有了复名的诸城车辆厂因为傍上了北汽福田这个“大款”,品牌和身价迅速大幅度飙升,名气大增。
说是这样说,但是有了复名后的诸城车辆厂却没有真正做到“从一而终”,而是继续四处“联姻”,寻求其他合作伙伴,想通过合作伙伴的专业品牌来继续扩大自身的价值。
要想生产出质量过硬的农用车,首先必须要有质量过硬的车架模具生产线。它们原先的这些设备早已淘汰了,而自己又没有足够的资金建新的车架和模具线。于是,诸城车辆厂找到了山东潍坊模具公司,说,你们借3条车架模具生产线给我们吧。
山东潍坊模具公司有几百条模具生产线,让出3条自然没有任何问题,但是,他们要求诸城车辆厂给钱,不能白借。诸城车辆厂说,哥哥,钱我暂时没有,但是我有真心,你可以把这3条生产线作为股份,入伙我公司,将来赢利时按比例分红。结果对方同意,于是,诸城车辆厂又有了一个分公司山东潍坊北汽福田模具有限责任公司,专门生产车架。
之后,用同样的方法,诸城车辆厂又到北京怀柔植保机械厂借来4条生产线,成立了北汽福田车辆股份有限公司怀柔车辆厂。再之后,又到安徽全椒柴油机厂借来50条柴油发动机生产线。
有了这些上游专业伙伴的帮助,车很快便造好了。接下来,得需要找人帮自己卖车,于是,诸城车辆厂又找到了100多家下游企业,让他们帮助自己卖车,同样也是以赠送股份的形式合作。因为有股份的激励,上下游的企业,都铆足劲为诸城车辆厂出力,于是,销售量开始飞升。不久前又更名为北汽福田有限公司诸城汽车厂。
善于傍上比自己厉害的“大款”,同时“联姻”上比自己专业的合作伙伴,借助别人的强劲势头,提升发展自身。这正是山东诸城车辆厂这个昔日丑小鸭摇身变成今日金凤凰的真正原因所在。

六、关键是用真正的国企企业家
火车跑得快全靠车头带
1、能赚钱、要成功、会管人

2、严格管理最重要，因为没有不用管理自己就能办好的企业和员工

3、能做到严格管理，最需要什么？有人撑腰

4、严格管理和科学管理、人情管理如何结合？

5、严格管理和关心员工相结合
收入
提拔
学习
关心
尊重
倾听
后勤
环境

6、为实现上述目标，提供相适应的体制机制，体制机制为他们服务而不是相反

国企市场化改革案例剖析