课程大纲：

计划制定与团队协调

    课程特色：
    1提供全程案例教学方式，使学习效果*化，保证案例的经典性与可靠性。
    2运用系统化方法传授执行与协调的流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
    3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
    4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

    学员对象：
    1各阶层管理人员；营销、行政、制造等企业所有各部门员工；
    2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。

    主讲人：文亮-常驻地-上海

    课程大纲：
    单元一  计划执行模型
    一、目标计划制定
    1目标管理
    何谓目标？何谓目标管理？
    为什么要进行目标管理？目标管理的4个意义
    进行目标管理为什么不能落地？存在问题
    如何科学设定目标？
    四个要素：参与决策、具体目标、明确时间、绩效反馈
    二个技巧：剥洋葱法、目标树形图
    2计划的定义
    3计划的制定方法
    导入案例：在计划制定过程中有什么挑战呢？
    计划制定流程：结合案例实操
    如何明确目的
    如何掌握事实
    如何依据事实进行思考
    如何确定计划事项
    如何决定计划方案
    二、组织分配任务
    何谓组织：为了实现目标而设计、安排工作任务
    1工作分配（分工）
    导入案例：“职务认知整合原则”
    工作分配要考虑哪些要素？（工作分配三要素）
    案例练习：同事的责备
    作为管理者应该怎么处理？
    2任务下达
    工作任务的下达（邀请学员互动模拟演示）
    讨论之间的差异？表现在哪里？
    高绩效工作任务下达流程？
    下达（命令）类型：
    指令—委托—征询—暗示—征求
    理想的下达方式：
    3自我命令且主动出击
    工作中有没有自动自发（没有领导布置）主动工作的情况？
    在什么情况下会自动自发？请列举
    “自我命令”有什么好处？
    如何才能实现“自我命令”呢？现状下达命令
    三、领导激活团队
    案例导入：假设你求婚，应该怎么说成功率比较高？
    1人的行为动机
    要做好老大必须要善懂小弟，为什么？
    如何洞察他人行为？
    如何掌握人的行为动机呢？
    导入案例研讨：老单与梁经理
    人的行为背后肯定存在一个动机
    讨论：刺激与行为之间的关系？
    2人的需求
    案例导入：人的行为与需求是什么关系？
    ---要想掌握人的行为，首先要把握好人的需求
    员工都是因为哪些需求才来工作的？（需求的种类）
    刚来的时候与现在对比，需求有变化吗？
    作为管理者应该如何掌握部属的需求呢？
    管理者要积极表明立场
    如何激活部属产生你期待的需求（达成目标）呢？
    给予“积极的、正面的”刺激（企业文化、平时训导）
    3需求不满&及其应对
    导入案例：当人的需求不能得到满足时，也会产生一定的行为，但是这些行为基本都是负能量的行为。请举例说明。。。
    分析“需求不满行为”
    结合案例研讨：《案例二则》
    分析思考路径：需求&目标&障碍
    怎么应对部属“需求不满行为”呢？
    如何增强部属的职场抗压能力？
    4人的态度&态度改变
    何谓态度？
    假设管理者单方面下达指令，部属会有什么反应？
    态度的形成原因：内部、外部
    态度的形成过程：
    态度的特点：
    不易改变
    带有情绪
    自己难以察觉
    启发部属态度的切入点及其方法
    原因—对策
    经历—体验
    需求—尽量满足
    让部属有一个良好的态度，管理者应该怎么做？
    四、控制执行过程
    1控制
    什么是控制
    为了达成目标,将“目标计划”与“执行现状”对比而采取的手段
    如果没有控制措施会出现什么情况呢？
    要针对哪些对象（物）进行控制呢？
    2控制方法
    我们在实际工作中使用了哪些控制工具呢？
    选择工具时要注意哪些要点？
    使用工具时要关注哪些要点？
    良好的控制是什么状态？
    如何判断控制不良呢？
    合适且切实的控制
    3报告的应用
    讨论：您在工作中会要求部属做哪些报告呢？
    部属的汇报，您有哪些不满意的地方？（及时、适当性）
    正确的报告
    为什么有的报告会被扭曲呢？（不符事实）
    管理者态度与部属汇报之间的关系
    管理者应该持有什么态度呢？
    如何培养部属正确报告习惯呢？
    4自我控制
    导入案例：维修工具的整理
    叶经理的目的是什么？他的目的达成没有？
    自我控制（结合案例解读概念）
    上司的“想法、计划、要求等标准”要让部属充分了解
    部属自己要能意识到“自己制定行动计划、目标、指标”
    这样部属在执行过程中才会时刻对照标准及时调整不同的动作。
    这就是自我控制。
    上述叶经理就是想让员工自己能够实现自我管理
    自我管理的办法
    结合上述案例，将叶经理的做法做一个梳理总结
    管理者如何让员工做到自我管理？
    信息共享、现状共有、参与计划、尽量授权。。。

    单元二  团队协调技能
    导入理由：实际现状不断在变化，为了确保目标计划能够有序切实执行，在上司、部属、相关人员之间管理者有必要开展协调平衡。
    1协调概念
    何谓协调？管理者为了确保目标计划的顺利推进，对某些特定问题与相关人员彼此交换意见、达成共识，借以保障双方的和谐与平衡。
    协调的积极意义：
    协调与控制的区别
    协调的效果
    不进行协调会有什么状况？
    事前协调会有哪些好处？
    工作中开展协调，有哪些好处？
    2协调方法
    协调的手段：对话&整合
    协调的目的：凝聚力量
    协调的对象：目的不同，方法与对象的选择也不同。
    协调的内容：对什么事情，调整到什么状态
    对外协调：首先要做好内部统一
    协调的途径：
    能否按照命令系统的途径进行协调？会有什么后果？
    选择具有弹性的途径进行协调
    协调的方法
    导入案例《纠纷的案例》
    这个纠纷的原因是什么？
    如果确实需要协调，那么选择什么时间，该找谁协调呢？
    针对什么事情进行协调呢？
    3对话式协调
    协调对话时应该如何说？
    协调对话时应该如何听（包含询问、提问）？
    高绩效对话模型：
    对话准备—让对方产生好感—仔细听出对方的想法与信息—争取对方的赞同
    对方死活不配合（与我方观点偏离时），应该怎么对话？
    4整合式协调
    整合协调的种类：强制、妥协、整合
    整合协调六技法：
    案例练习：《总务科长的应对》
    主动协调（如何指导部属的协调能力？）

计划制定与团队协调