为适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式。在全球经济进入深度转型调整时期，只有通过对上游资源的控制、战略合作伙伴的优势互补、产业链的缔结和延伸、销售渠道的布局和控制、集研发和生产以及市场拓展的深度融合等等战略模式去布局市场与渗透市场，才能在弱肉强食的生态丛林中，获得新的生命力。*总理自上任以来，一直致力于推动我国发展方式的转型，打造中国经济的升级版。“克强经济学”的核心在于结构性改革，而生产结构的改革是重中之重，国企作为国民经济的重要支撑，国企转型必须从思想认识、体制机制、创新动力等方面深层次分析原因，实现内生转型、自觉转型、主动转型，学习国内外优秀企业引领转型的先进理念和经验。企业转型符合企业战略的主要特征，因此企业必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。企业转向新的发展目标和模式时，在战略制定过程中，还应该逐一厘清自身的核心能力，配合转型期战略，达到资源能力提升。

 

1、“稳增长”“促改革”“调结构”三者之间的关系

2、“克强经济学”的核心在于结构性改革

3、国有企业要在调结构中发挥主导作用

3.1国有企业分类监管；

3.2国有资产有进有退，能做加减法，低效资产退出；

3.3立足于产业升级的要求，对国有企业进行新一轮的重组。

 

1、国有企业改革的发展阶段和“第三次国企改革”：产权制度改革、抓大放小、结构调整。

2、新时期国有企业转型升级的外因分析

2.1宏观环境带来的挑战

2.2中观行业环境带来的挑战

3、新时期国有企业转型升级的内因分析

3.1现有产品、客户、业务结构问题与挑战

3.2现有企业商业模式和盈利模式分析

4、新时期国有企业转型升级的路径

4.1战略转型

4.2管理转型

4.3并购重组

 

1、企业增长的七个自由度分析

互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析

2、产业链发展路线图分析

互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析

3、企业经营模式分析

互动：结合企业实际，对本企业进行经营模式现状分析与转型路径分析

4、企业现有业务的加法减法合并法

4.1多元业务情况下的战略转型及其路径

4.2单一业务情况下的战略转型及其路径

5、做大做强做优主业

5.1改造提升主业，促进产业结构升级，向产业链高端推进，增加产品的附加值，延伸产品生命周期，获取行业竞争优势

5.2积极培育和发展战略性新兴产业，寻求新的经济增长点，为企业获得新生和新的发展机遇提早谋划。

互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径

 

1、对标管理与管理转型

1.1--企业对标管理的引入背景分析

1.2实施对标管理对企业的重要意义 

1.3对标管理指标体系与管理体系的搭建

 案例：中国电力行业对标管理工作实践

 案例：中国移动对标指标体系与管理体系搭建

 案例：日本推动对标管理的实践 

2、流程管理与管理信息化转型

2.1规划采购流程 杜绝采购风险

2.2加强安全生产管理 提升企业效益

2.3信息化——技术与业务的融合：国企信息化历程回顾；国企信息化现状及问题分析；国企信息化建设的五大体系

3、法律管理与全面风险管理转型

3.1国企风险事件解读

3.2国企法律风险及防范

3.3建立全面风险管理体系：收集风险管理初始信息；设计全面风险管理的过程；风险评估；企业全面风险管理的策略选择；企业全面风险管理的方案选择；剩余风险的管理；风险沟通；监督与改进；风险管理效果测试；建立企业全面风险管理档案；

4、人力资源管理转型

4.1*国企人力资源管理相关政策法规解读：薪酬管理类制度、业绩考核类制度、中长期激励类制度、人事管理类制度

4.2目前央企人力资源管理七大问题解析

4.3未来国企人力资源发展方向

5、企业文化建设

5.1企业文化与党建管理

5.2企业文化与反腐倡廉管理

5.3国有企业化育之道与企业文化系统立体再造

 

1、近年央企投资并购市场图景

2、央企投资并购的风险解析：投资风险、法律风险与整合风险

3、投资决策管理是保障并购成功的关键：投资决策的组织、流程、制度与项目管理优化

4、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键：战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定；公司预算与单元预算的平衡；预算执行跟踪分析与考核激励；预算控制的反馈机制与差异分析

5、成功的投资并购：并购重组的方案设计；确定收购对象；收购企业的一般程序与阶段重点；并购后企业整合的关键