课程大纲：
研发项目管理体系
【课程概要】
随着企业的发展，迫切要求捕获高价值项目、缩短产品开发生命周期，快速上市。但是许多公司的现状却是产品开发生命周期普遍延期并且不可控，产品上市迟缓，成为企业发展的瓶颈。
企业在研发管理方面常常困扰于如下问题：
－立项目标不明确，陷入迷茫和彷徨之中，好不容易开发出来的新产品最后还不能得到销售部门的认可，出现“见光就死”。
－面对市场的突发需求，公司缺乏快速拿出解决方案的能力。
－没有清晰地定义设计质量标准，过程、转阶段标准都不清晰，验证和确认、评审缺乏评判标准。
－研发与市场、采购、生产、销售、售后服务之间的配合存在许多困惑，项目经理无法控制项目。
－各个项目之间缺乏统筹，经常出现资源枯竭使得项目难以推进。
－经常要做出样机才能发现问题，导入生产很不顺畅，返工频繁，迟迟不能量产。
－知识和经验的分享和传承很少，新工程师上手慢。
－测试工程师难以理解每个要测试的项目,测试验证不充分。
－物料恶性膨胀，一种物料都会有很多品牌。造成后继物料采购、生产的麻烦、周期也长。
－公司没有建立对研发项目进行评价的标准和奖励机制。缺乏研发人员的评价、培养、晋升通道。
本课程从建立研发体系支撑环境和提升项目经理的研发项目管理技能两个方面讲述了上述问题的全面解决方案。
【课程结构图】
注：纵向箭头代表讲课的顺序，横向箭头代表解决问题的逻辑。
【培训对象】
－企业CEO/总经理/各大系统分管副总经理。
－研发总监、产品经理、部门经理、研发项目经理、项目管理人员、研发人员、质量管理人员。
【培训收益】
分享讲师通过几十家企业成功地研发管理咨询辅导的心得：
1) 理解如何建立“以客户为中心、以市场为导向”支持研发项目管理的研发体系，具体包括：
－如何保证做正确地事——理解如何通过客户需求管理、产品/技术战略管理、任务与立项管理，正确地引领公司的发展方向，产生并形成目标明确的高价值的项目。
－如何保证正确地做事——理解构建研发流程体系的意义、要求和方法。
－如何保证高质量地做事——理解标准化和物料优选管理平台建设的意义、要求和方法。
－如何提供组织保障——理解各类组织结构的优缺点，合理地设计组织结构，有效地支持研发项目管理。
－如何进行绩效考评——充分发挥人的才能和积极性。
2) 掌握研发项目经理应该掌握的核心技能，具体包括：
－理解项目、研发项目管理、项目成功的有关概念，学会正确地识别和管理项目。
－掌握如何组建团队、项目启动；
－掌握如何编制研发项目计划；
－理解研发项目与采购、工艺、制造、销售之间的关系；
－掌握如何实施项目执行与监控；
－掌握如何进行项目收尾。
－如何积累技术和管理的经验，持续改进研发项目管理。
【课程大纲】
一、引言
1、项目及项目管理的基本概念
1.1、什么是项目、项目管理？
1.2、如何定义项目成功？
演练：头脑风暴揭示问题
－做优秀的项目经理的前提：责任与眼界
1.3、项目管理五大过程、十大知识领域概述
1.4、解决问题之道
－理解研发项目成功的要素
－理解研发体系与研发项目管理的关系
－对课程结构图的解读
－项目级研发项目管理和组织级研发项目管理
二、研发项目管理的支持环境——研发体系
2、产品创新战略管理（保障如何做正确的事）
案例分享：“方向错了，努力越多损失越大”。
2.1、从使命愿景到产品创新战略
2.2、产品创新战略管理的结构
－客户需求管理、产品/技术规划
2.3、立项管理
－立项构思
－可行性分析
－立项申请（业务计划书）
－立项审批
讨论：如何解决项目目标模糊的问题？
2.4、区分各种研发项目类型的意义
3、研发流程体系
3.1、研发质量管理要求
－设计控制
－风险管理
3.2、粗放研发流程的典型表现
案例：为什么研发流程流于形式，一个粗放的研发流程的剖析。
3.3、优秀研发流程的特征
－客户导向：包括外部、内部客户的全部要求。
－集成：强调跨部门协同。
－合规：满足市场准入的全部要求。
－过程方法：采用过程方法控制每个过程。
－模块化：为结构化提供了基础，可裁剪、可合并、可优化。
－可视化：可讨论、可改进。
－适用：简明、高效、可执行。
示例：结构化流程体系规划
示例：结构化流程
示例：表单模板
示例：流程工作坊
3.4、研发生命周期模型
瀑布模型及其特点
快速原型模型及其特点
螺旋模型及其特点
并行开发模型及其特点
3.5、研发流程的常见模式
预研流程
产品开发流程
变形产品开发流程
产品更改流程
ODM流程
OEM流程
故事分享：一个材料开发公司技术开发项目的演变轨迹；
故事分享：一个新医疗器械产品开发漫长的5年。
3.6、产品开发流程中主要的协同关系
与战略管理之间的关系
与采购的关系
与制造的接口
与用户服务的关系
与销售的关系
与风险管理的关系
与适用标准和法规的关系
与市场准入的关系
与知识产权的关系
与项目管理知识体系的关系
3.7、新产品开发框架
新产品开发流程的结构
关于阶段的若干概念
概念阶段的主要工作
策划阶段的主要工作
设计开发阶段的主要工作
设计转换阶段的主要工作
试产阶段的主要工作
3.8、研发体系中的决策机制
－为什么会有“该管的时候不管、不该管的时候乱管”乱象
－商业决策与技术决策分离的必要性
案例：混沌低效的产品委员会
案例：缺乏立项决策的危害
案例：延迟决策的危害。
3.9、三级评审的决策机制
示例：评审要素
4、标准化与物料优选(保障高质量地研发)
4.1、标准化设计意义
4.2、标准化设计的内涵
4.3、物料优选清单的作用
4.4、设计准则/指南的支持
5、组织设计
5.1、组织设计存在的典型问题
－岗位缺失、绩效不配套、晋升无通道
5.2、五种基本组织形式
－职能型、弱矩阵、平衡矩阵型、强矩阵性、项目型
5.3、跨部门团队。
－产品审批委员会——产品开发战略管理、组合管理、风险投资管理，对业务成功负责
－项目组——项目核心小组、流程型团队
－物料认证组
5.4、跨部门岗位
－产品经理、总工、项目经理、DQA
案例：美学设计师的岗位分析。
5.5、组织优化：平衡构造“典型环境中的典型组织”
－优势劣势比较分析：重项目团队VS职能组织
6、绩效管理
6.1、绩效管理的困惑
6.2、平衡计分卡的结构
6.3、从顶向下打通——战略解码过程
6.4、矩阵组织下的绩效考评
－部门的绩效考评
－团队的绩效考评
－个人的绩效考评。
二、项目经理的项目管理核心技能
7、项目计划管理基础知识
7.1、项目计划为什么重要？
7.2、有关项目计划的认识误区
7.3、计划管理的成熟度
7.4、理解WBS的概念
7.5、理解研发流程与WBS的管理
7.6、研发项目管理中人的行为假设
7.7、约束理论（TOC）
7.8、关键链法（CCM）及其优点
7.9、分级分层计划管理体系
7.10、良好计划的标准
8、项目启动
8.1、团队组建
8.2、启动会
9、项目策划
9.1、需求分析
9.2、架构设计
9.3、编制项目计划
－业务模式与项目计划的类型
－理解客户要求与研发体系要求
－进行WBS
－进行工期估计
·各种情境下的估计方法
－画PERT图并进行优化
·快速跟进
·关键链分析
－设置缓冲区
－批准发布
·案例：研发项目综合开发计划实例讲解
10、项目计划执行与监控
10.1、项目执行与监控的整体过程
10.2、进度监控
－监控点设置
－进度监控的依据
·交付件
·日志
·周总结
－进度监控一览表
10.3、质量监控
－过程审核
·合同约定事项
·过程遵从度
－产品审核
·验证报告
·评审报告
10.4、成本监控
－单机成本
－制造成本
－研发投入工时
10.5、项目风险管理
－基于预防的系统思维
－过程风险管理
－产品风险管理
案例：风险管理报告
10.6、项目收尾
－项目收尾缺乏的表现和危害
－产品确认
－项目总结
11、研发项目管理改进之路
11.1、研发体系成熟度
11.2、术的改进与道的改进：是控制还是突破
11.3、研发体系改进的具体方案
11.4、变革失败的八大原因分析
11.5、成功实施变革的关键要素
11.6、企业如何实施变革管理
11.7、成功实施管理变革的案例分享
12、课程总结
讲师简介
汪礼兵
专长领域：
IPD体系、可靠性工程、PLM相关培训和咨询。
既熟悉精密机械、嵌入式控制、软件开发等各个专业领域，又在研发管理、质量管理、战略和全面运营管理方面积累了丰富的工作经验，并且善于总结经验和不断学习，具备了深厚的理论素养。培训、咨询的实战性成效得到了客户的高度评价。
资历：
中国合格评定中心国家认可委员会质量技术专家（ISO9001、IATF16949、ISO13485方向）;
广东省信息技术标准化技术委员会（GD/TC28）委员；
广东省电子学会理事;
高级工程师;
华中科技大学工学硕士;
清华大学EMBA;
研发项目管理体系
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