课程大纲：

创新地产模式下的财务管控

【课程大纲】
一、TOD概念
1、概念的提出
2、TOD=公交站点+核心商业区+办公区+开敞空间+居住区+次级区域

二、TOD项目8大赢利点深度分析
1、土地溢价：政府将需要开发的土地以较低的价格卖给地产商或轨道公司，当轨道交通建成之后，该地块由生地变成了熟地，那些未开发建设的土地自然升值。
2、物业开发：TOD项目的开发，如地产开发、商业开发等，因此实现物业开发的收入。
3、物业管理：TOD项目中的商业出租、运营增值等的收益。
4、融资利润差：对央企特别有效
5、商业管理：TOD项目中的商业出租、运营增值等的收益。
6、品牌输出：TOD项目的成功经验，吸引政府、轨道公司、开发商借鉴学习
7、顾问咨询：当房产企业成功运营TOD项目后，其成功经验可以延伸出顾问咨询服务，主要由运营团队来完成
8、票务收入：地铁、公交等的票务收入

三、TOD模式在实际操作中存在的问题及建议
   TOD模式下，住宅、写字楼、商业、酒店等多种物业形态并存，合理配比，将逐步形成新社区中特有的产业聚集效应，从而进一步加速区域产业发展，进而增加政府税收收入。

四、解读基于TOD开发理念的轨道交通项目投融资模式
   对于TOD模式而言，只有充分发挥轨道和沿线土地的良性互动，才能取得增值效应，要实现这一目标，需要加强以下方面：

五、房企在一城一策和产城融合背景下如何运营管控
   区域经济从高速度发展转向高质量发展已成为普遍共识，*提出要坚持一城一策、因城施策，从各地实际情况出发，有什么问题，就解决问题，标志着楼市调控政策从过去的一刀切、因城施策，正式进入一城一策的新时代。同时，单纯的房地产开发已经寿终正寝，房地产开发必须与产业相结合。
   各地房地产政策及市场情况更加复杂和多样化、个性化，房地产企业应随着政策的调整，加强自身能力的建设，提升运营效率，尤其是对于管理关系复杂、层级多样的集团型企业来说，如何做好母子公司管控，成为房企必须面临的问题。

六、用好财务管控效能，提高公司运营效益
（一）财务管控效能：是老板口袋里的利润
日常工作中很多经理人说要把业务干到怎样，要把专业做的多精细，需要增加多少人，但从费效思维看，专业做的多精细不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。
（二）财务管控指标：财务费用与人力配置双视角
从本质看，评价财务管控最核心的指标，应该是管理费用率。
（三）财务管控提升：战略与组织调整是关键
很多公司和老板们容易就编制谈编制，例如说别人多少人我们多少人，别人一个人能管多少，我们为啥不行？
（四）效率时代，如何提高财务管控效能
提高财务管控效能，要从“人”和“事”两个角度思考，?从“人”的角度，要从如下五个方面开展．．．．．．
（五）从财务管控效能出发，提高公司运营效益
1、财务管控效能：是公司股东的利润
在企业，很多管理人员不了解人员配置的逻辑，张口就跟公司要人要编制，显得很不成熟，没有格局。什么是格局？格局就是从老板的视角看企业管理，而一切管理的最终结果就体现在给股东的财务报表中。
2、财务管控指标：财务费用与人力配置双视角
3、财务管控提升：战略与组织调整是关键

七、房地产企业收并购种类与方法选择
（一）房地产企业并购的种类与要点
1、房地产企业资产转让种类与要点
2、企业收并购通过股权的方式并购与要点
3、房地产企业收并购合作开发与要点解析
（二）房地产股权转让与资产转让的区别与选择
1、资产收并购的方式与选择
2、股权收并购的方式与选择
3、合作开发的方式与选择
4、对在建工程转让与股权收并购两种方式的的比较
（三）房地产合作开发与房地产转让的区别及选择
1、合作开发的定义与本质上的资产转移
2、受让方选择房地产转让的方式还是合作开发的方式
（四）如何选择股权转让、资产转让还是合作开发
1、资产转让与风险分析暨规避
2、股权转让与风险分析暨规避
3、合作开发与风险分析暨规避

八、房地产企业股权收并购操作程序
（一）确定并购意向
（二）开展尽职调查
（三）设计并购方案
（四）起草并商谈并购协议
（五）履行并购协议
（六）履行相关并购手续

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