课程大纲：

人才盘点到人才运营

课程背景：
   许多企业每年都会定期或不定期的组织人才盘点，花费了很多的时间、人力、财力、物力，有些企业还为此购买了专业测评机构的测评工具、购买了外部的咨询服务。但是，人才盘点的结果却差强人意，企业虽然获得了一系列的人才测评结果数据，但是最终却没有能力为人才进行赋能、实现企业发展与人才发展相统一的双赢，更有甚者我们看到了很多从技术到管理转变的人才，因为性格特点、职业定位、新岗位带来的挑战等综合因素的影响，他们最后选择了离开这块“孕育”他们的环境。
   本课程结合讲师多年的企业实战以及咨询管理服务经验，基于常见的人才盘点项目失效因素和行业内典型的优秀案例，从战略梳理开始洞察人才管理的必要性和有效性，重点讲解人才管理的内涵是为了通过人才管理实现组织战略任务目标，同时打造企业人才管理能力--即组织能力；通过实操演练讲授和优化常见的人才管理工具以及方法，为学员打开视角，避免为了盘点而盘点--只知道“人才盘点”九宫格，而缺少全局性和业务视角；强调人才盘点的结果应用--人才发展规划、人才意向沟通、行动学习与帮扶计划、定期复盘等闭环举措，实现人才管理的大循环--基于战略、影响战略；小循环--发挥优势、弥补不足，让人才管理发挥既定目标--打造高绩效团队，实现公司战略目标。

课程收益：
● 统一语言—人才的评价标准与流程；统一视角—人才是组织的财富不属于个人。
● 掌握人才管理与运营的方法，分析在人才管理中存在的不足，并洞察可改善的机会和内容；
● 结合自己所在企业的愿景、使命、价值观等顶层设计元素分解出人才管理评价体系建设中；● 基于自己企业的特点，通过战略分解识别出战略任务、战略能力以及战略职位和战略人才；
的价值观、内驱力等隐性特质部分评价维度和方法；
● 掌握人才运营与人才盘点的包含与被包含关系，并通过人才管理的全流程看待人才盘点的作用、价值以及应用技巧和方法。

课程对象：HRBP、组织设计与人才发展从业者、部门管理者、企业中高层

课程大纲
第一讲：人才盘点支持组织战略目标的实现
小组讨论：人才盘点“盘”什么？怎么“盘”？“盘”的结果是？
一、人才盘点的价值（九大内容）
1、盘愿景，明确企业目标所指的状态或结果
2、盘使命，明确人/组织的意义、定位
3、盘价值观，愿景/使命下的驱动力和矛盾解决的依据
4、盘战略，明确价值创造
5、盘战略地图，结构化战略，明确达成路径
6、盘战略任务，明确具体的战略传承和承接
7、盘战略能力，明确承载战略的关键能力与流程
8、盘战略职位，明确承载战略的的关键岗位
9、盘战略人才，明确承载能力的关键人才
二、企业人才盘点现状
1、人才盘点脱离战略目标，无法整合
2、闭门盘点、标准不一，缺少公正性
3、依赖外部标杆，缺少企业文化元素
4、公开透明度不足，无法差异化管理
5、人才盘点一堆数，缺少管理和运营
三、人才盘点的四大原则（以战略为核心）
1、业务领先视角
2、共同参与视角
3、统一标准视角
4、持续改善视角
案例分析与小组讨论：从《田忌赛马》看人才盘点对“赢的战略”之影响

第二讲：人才盘点的具体流程与操作内容
头脑风暴：愿景、使命、价值观对企业管理与人才盘点的影响和指导有哪些？
第一盘：愿景、使命、价值观的内涵与岗位通用素质模型提炼
小组分享：小组成员分享各自的企业愿景、使命和价值观内容
1、“愿景”是“以我为中心”的描述视角
2、“使命”是以“利他为中心”的描述视角
3、“价值观”是长期坚守的行为准则、价值主张
4、愿景、使命、价值观是通用素质模型的构成核心
示例讲解：愿景、使命、价值观与素质模型核心要素的转化
小组讨论：基于常见素质要项名词的行为项描述撰写
第二盘：战略与战略地图是承接与落实顶层设计的关键
1、战略是实现企业差异化经营以及明确商业模式的关键
2、战略四重奏的内容：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施
3、战略“灵魂四问”：我们想去哪里？我们的机会在哪里？我们如何达到？我们到达了吗？
4、愿景、使命、价值观与战略“灵魂四问”
小组分享：你们公司的战略分成几个阶段？相应的战略目标有哪些？人力资源在对公司战略达成与促进过程中分别承接了哪些与战略有关的任务？
5、战略地图来自于平衡积分卡的四个维度
案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）
案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）
案例分析：你能够从2017年滴滴公司的战略信中获得什么?
第三盘：平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁
示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接
战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响
小组分享：基于学员所在公司的战略地图进行战略任务的分解
第四盘：战略能力与战略职位
自测题目：战略能力诊断
1、战略能力就是战略任务下的关键/核心流程
2、战略职位是在战略流程中不可或缺且承担重要角色的职位族/职位类
3、战略职位的两大特点，对战略影响力、绩效变动性
4、职位分类的ABC法（战略性职位、支持性职位、冗余性职位）
5、职位价值评定的四大要素（战略影响力、绩效变动性、*人才影响、*人才稀缺）
6、战略职位评定过程三大注意（不由管理者决定、管理职位不一定是战略职位、战略职位与候选人的招聘难以程度无关）
小组讨论：根据职位评定的四大要素，编写一份A类职位的评标表
第五盘：职位与人才能力
1、传统九宫格人才盘点工具的优势与不足（基于过去预测未来）
2、新人才盘点重点是基于组织未来发展所需对人才能力的动态评估
3、人才盘点评议会的组织形式与方法--谁主张，谁举证，透明化，公开化
4、防人才“流拍”，评议会成员组成与权重设计有方法
5、人才发展沟通是关键，精准赋能要和当事人共创
6、人才发展规划要刻意练习（费曼学习法介绍）
7、人才库建设的3B（Buy、Borrow、Build）
案例分析：如何像猎头已将建库（行业、岗位、人才）
案例分析：360°人才能力评估的问题设计、评估数据应用技巧
小组讨论：如何与目标人才够用对其发展的沟通？

第三讲：有效的人才运营才是人才盘点的*目的
头脑风暴：为什么公司做了人才盘点，但是人才流失依然很严重？
一、人才盘点是人才运营的基础，聚焦组织增效才是关键
二、人才运营的三位一体
1、引进人才
2、激活人才
3、发展人才
4、组织提能
小组讨论：人才引进的常有渠道与分类有哪些？企业可以通过哪些方式去激活人才？发展人才的风险有哪些？如何规避？
案例分析：奈飞人才引进强调的“成年人”特点
三、“不教而杀谓之虐”，培养人才的能力才是企业的核心竞争力（人才培养的CAD法）
1、Competency--建标准
2、Assessment--做评估
3、Development--谋发展
小组讨论：创业型企业没有岗位职责说明书，如何做人才培养计划？
四、建标准：岗位核心胜任力模型要素的编写技巧
1、关键词的提取
2、关键词定义的编辑与优化
3、行为描述的高、中、低三段特点（自我管理、管理他人、管理团队）
4、标准是动态变化的，要定期复盘和审视
小组讨论：请结合自己所在岗位，编写一个关键词并进行高、中、低三段的行为描述
五、做评估：选择有效的评估方式保证评估结果可信有效
1、常见的评估方式及其特点（PDP、DISC、360）
2、评估的信度
3、评估的效度
小组讨论：如何提高面试的信度和效度？
六、谋发展是动态且多维度的看待员工能力的变化与组织发展需求的匹配度

知识点回顾与行动学习

人才盘点到人才运营