课程大纲：

HR与业务单元协同课程

【课程背景】
从企业经营的角度，业务部门是HR的内部客户，如果HR不懂业务、不主动学习主航道业务，工作时间和业余时间不下战场，他就难以识别业务对HR的真实需求，就容易用主观意识管控行使权力，造成HR管理与业务单元的脱节。
任正非曾在阐述华为超越竞争对手的秘密时说过：客户是华为存在的*理由，华为管理的秘密就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从理解业务到密联业务，从经营思维到管理创新，帮助HR建立经营视角，主动与业务单元协同，提升HR管理的价值。

【课程收益】
理解业务：理解企业战略、业务战略、HR战略的关系，领会经营视角的HR管理思路；
密联业务：理解业务本质，掌握战略与业务视角的HR管理策略方法，职能驱动向业务驱动转型；
经营思维：掌握HR与业务单元协同的方法，掌握组织、人才、机制协同的技巧，支撑业务目标实现；
组织创新：掌握组织与人才创新的方法，建立自我驱动的组织机制，提升企业组织能力；
实践经验：了解优先企业的HRBP管理实践，提升格局与视野，打造HR管理竞争力。

【课程对象】
企业中高层管理者、专业HR管理人员、储备管理人才等

【课程大纲】
第一讲 理解业务让HR与业务单元协同共舞
1、企业战略、业务战略与人力资源战略
-如何看待与理解企业战略？
-人力资源战略的本质？
-企业战略落地的根本路径
-VUCA时代的人才战略布局
-阿米巴业务模式下的企业人才战略
2、人力资源管理变革与突破
-人力资源管理路径与实践困惑
-传统人力资源管理模式的短板
-客户导向的人力资源管理新思路
-人力资源三支柱模式与HRBP转型
3、HR的业务视角与经营思维
-商业模式与业务的本质
-企业战略规划三要站在总经理的角度思考HR问题
【应用工具】SWOT模型、五力模型、人力资源战略分解表、三支柱模型、GSA模型
【案例分析】A公司的战略转型、商业模式流程分析、美团京东商业模式与人力资源管理分析、
【小组讨论】如何进行由外而内的HR管理变革？HR管理是否必须进行三支柱转型？
【实战演练】基于业务战略的人力资源规划

第二讲 密联业务有效支撑业务目标的实现
1、业务成果导向的HR管理思路
-HR的核心成果人才供应链
-业务成果的核心抓手关键岗位与关键人才
-业务执行的核心框架BLM工具
2、密联业务，提升组织能力支持业务目标实现
-HR与业务密联的六大方式
-组织能力提升的五个方向
-人才赋能的三个维度
-人才梯队传承的六大策略
【应用工具】人才供应链、BLM（业务领先模型）
【案例分析】常见的人才分类方法分析、BLM与BSC的应用分析、人才赋能三个维度分析
【小组讨论】我们更应关注关键岗位还是关键人才？秦军与古罗马军队谁能赢？
【实战演练】游戏标杆企业关键人才培养方式设计

第三讲 经营思维HR管理价值的提升
1、基于业务战略的人才招聘
-目标导向价值导向的人才招聘选拔
-鲶鱼效应人才冗余度管理
-适合就好人岗匹配的二个方向三个层级
-深层动机基于关键行为的人才招聘选拔策略
2、基于企业战略的人才培养
-人才培养的两种策略：标准化、个性化
-人才培育的6+1
3、基于价值创造的绩效管理
-绩效管理的底层逻辑
-绩效管理的主流方法
-绩效管理的控制与激励手段
【应用工具】*团队的九种角色、球队理论、绩效管控模型
【案例分析】中国古代的选人智慧、华为新员工180天培训计划、华为的人才阻隔策略
【小组讨论】四位项目经理应该推荐谁？五十万礼金怎么花？如何明确人才选拔的目标？萝卜与坑的关系？如何管理人才冗余度？中西医如何结合？如何培养孙悟空式的人才？积分管理法与OKR在国内企业如何运用？
【实战演练】关键人才选拔策略设计、基于OKR理念的KPI考核表设计

第四讲 组织创新支撑业务战略加速实现
1、组织创新加速业务价值链实现
-流程客户导向的组织设计原则
-趋势职能型组织向平台型组织转变
-领导倒金字塔组织为业务赋能
2、机制创新让组织实现自驱动
-机制的本质与内在逻辑
-机制设计的要点
-他组织向自组织的转变
-企业自组织的经典模式
-企业自组织的理想特征
-自组织的核心体现
【应用工具】价值链模型、平台化组织转型的三个阶段、机制运行图
【案例分析】京东的8150原则、餐饮企业的价值链与组织架构、某公司研发与设计部门职能分析、平台型组织的前、中、后台分析、韩都衣舍的小组制模式、红领的定制化平台、海尔的SHARP模型、海尔的组织转型与赋能、沃尔玛的倒金字塔结构、华为蓝军与阿里的中供铁军
【小组讨论】如何看待组织扁平化？组织为服服务？如何有效落实公司的禁烟制度？小米自组织机制与变革的思考？销售管理难题如何解决？
【实战演练】销售部具体业务流程的自我约束与激励机制设计

HR与业务单元协同课程