课程大纲：

人才培与人才保留

课程背景：
   在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。
   课程透过对企业组织发展趋势的系统性介绍，帮助组织构建完整人才体系框架，完善企业人才发展的途径，并学习如何设计更佳的人才发展体系，从而打造高绩效团队。

课程收益：
● 掌握人才管理的六大体系理论与方法
● 掌握人才盘点与人才梯队建设的基本方法
● 掌握人才激励与保留的技巧与方法

课程对象：企业中高层管理人员、人力资源管理人员

课程大纲
导论：VUCA时代的人才困境
第一讲：如何开展人才管理
一、人才管理核心-人才供应链
二、人才管理的六大体系
体系一：选才体系
体系二：培训体系
体系三：绩效体系
体系四：领导力培训
体系五：任用体系
体系六：人才梯队建设

第二讲：人才管理的实用工具：人才盘点操作实务
一、企业胜任力模型的构架
1、胜任力模型构建的四大原则
2、胜任力模型构建的方法
3、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成
4、两种典型的胜任力模型的应用
二、人才盘点之九宫格与人才地图
1、九宫格是一种思维方式
案例：人才九宫格案例
2、经典九宫格与高潜九宫格
3、高潜九宫格的使用策略
4、九宫格的划分
5、人才地图
三、人才盘点之人才校准会
研讨：1）一定要开人才校准会吗
2）什么时间开校准会最合适
3）开门校准会与闭门校准会
4）校准会谈些什么
5）校准会中观点不一致如何解决
实践案例：某商业地产集团的人才校准会
四、人才盘点后的人才加速计划
1、盘点之后，明星人才该何去何从
2、通用发展策略：运用个人发展计划(IDP）
3、为明星人才设计个性化激励策略
4、激发九宫格中的大多数
5、采用绩效改进计划（PIP）
6、一般员工的个性化培养策略

第三讲：人才梯队建设实务
一、人才梯队建设之人才入库
1、确定目标职位与后备职位
1）后备人才来源（管理线、专业线）
2）后备人才范围及比例建议
2、确定选拔标准 
1）潜力评估：操盘企业样例（3H框架）
2）潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）
3、组织选拔考核（关注测评要素）
选拔流程样例：
1）常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等
2）常见方式2：360度测评
3）补充知识点：人才标准（JD、GC、CM） 
4）常见方式3、模拟公文
4、报后备干部考核委员会审批、入库
二、人才梯队建设之在库培养
1、案例策略：人才储备及培养
2、后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池
案例：内部培养供给规划
3、关键思路：后备人才成长的“五个看”
4、操盘逻辑：在库学习方式的总体策略（八大方式）
实践案例：分层级人才数量级项目
战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”
三、人才梯队建设之：出库及任用
1、任用：三位一体操盘 
2、基于业务的“三堂会审”模式
案例：验收考核（万达）
3、对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）
4、人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）
问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？
重要工具：后备岗位选用及保护策略

第四讲：人才保留如何开展
课堂讨论：我们为什么要工作
一、激励员工必须懂点心理学
1、涨工资并不会带来满足感
案例：老爷爷的小花园
2、不要满足需求，而要引导需求
3、世界500强企业留人八法
4、全面的员工激励法
案例：篮球名将罗德曼的激励设计
5、成本*的四种激励措施
1）你知道怎么鼓掌吗?
2）你会赞美吗？
3）什么样的荣誉会带来激励？
4）授权是*的激励
案例：麦当劳员工激励的道法器术
三、员工离职保留
1、员工离职的迹象
2、员工离职的三个时期
3、员工保留的沟通技巧
课堂演练：员工离职沟通

人才培与人才保留