课程大纲：

项目和项目成本管理

项目背景
现行的项目总培养体系，始于2008年，为业内首创！
历经13年的升级迭代，已成功举办37期项目总高阶班输出1500余名优秀项目总；为300余家房企提供内部项目总培养发展项目，培养25000余名项目总人才；线上项目总课程参加学员3500余人，累计共培养超过30000名房企项目总人才，这个群体成为房地产行业的中流砥柱！，已经成为国内房地产项目总培养的黄埔军校！
进入2021年，房地产进入全新的第三个发展阶段，【低增长、低利润、低容错、高风险】成为行业最显著的特征，正在加速进入【经营精细化管理红利时代】。用旧地图无法再找到新大陆！进行第10次产品及服务模式升级，这次不是一次优化迭代，是一次颠覆式全新迭代！
讲师与研发，不再是一个人在战斗！而是一个30人实战讲师组成的讲师天团集体作战！共同集中研发，高度专业交圈，高度业务协同，形成一套真正系统的项目总课程体系！
讲师团队来自万科、碧桂园、万达、绿城、龙湖、金地、中梁、祥生、新力等标杆企业背景，在构建主义研发总教练段烨老师+资深房地产培训老司机程光水老师的双教练带领下，历经六十天，多轮次深度打磨，九条专业线深度交圈碰撞融合，必将颠覆现有项目总培养市场格局的《铸将工程·中国房地产项目总369发展方案》重磅来袭！

3月18-19日 项目总招采《项目总招采管控五把秘钥》
讲师介绍
讲师姓名：  文老师
任职机构：
现任：某港资上市地产公司集团成本招采中心总经理
曾任：万达集团成本高管

教学方式
案例分析、专题研发、实景演练
结合房地产开发过程中，项目团队不同发展阶段的问题，通过案例分析、实景演练的方式进行分析原因，找出解决方案。

课程大纲
1、项目论证阶段：供应商市场和竞品摸底
1）项目进入实施阶段，优秀的供应商资源是项目成功的关键因素之一，兵马未动粮草先行，项目前期必须对供应商市场和竞品进行大量摸底调查，把优秀资源尽收。
场景：供应商市场数据信息掌握度不足；竞品项目所用供应商资源及具体情况不了解；没有制度保障的数据信息搜集整理和积累体系机制，加之人员更迭，入围单位数量有限，履约能力及价格不具备竞争力，无法获得足够数量的竞标单位；
解决方案：--本地供应商及竞品调研摸底，考察，入库，提前储备尤其是效果类的工程供应商和材料供应商
案例：某标杆地产竞品项目供应商资源调研与应用
2）项目团队组件后，对招标流程和决策原则和程序不清晰，而招标定标工作是是非取舍，各部门人员明确各项权限和决策机制。项目总作为项目第一负责人，在招投标中如何决策与定位：招标程序尤其定标矛盾处理原则
场景：招标流程和决策原则和程序不清晰；决策混乱无序，领导权威过大，决策风险大，就定标单位选择各部门意见分歧，无法达成一致。
解决方案：---通过培训，会议和宣贯，确立各部门在招标工作中的权责界面
2、项目策划阶段：“计划+策划”确保落地：又快
场景：项目工期被集团压缩到极限。招标计划编的挺溜，都是标准版本改的，根本没考虑实际情况延长和滞后，也没有应急预案。。。
痛点：实施起来真不是按计划，工程部天天喊，施工单位要索赔，不是工作面等单位就是工人等材料
解决方案-招标计划与招标策划；
-招标策划关联要点分析（与建造标准相关、与设计相关、与工程相关、与财务相关、与招标相关）
-招标策划的前置条件（合约规划、工程策划）
-招标策划内容（招标组织、招标方式、签约方式、标段、界面划分、工期、支付、供应商资源匹配原则、定标原则、附件等）
-总包招标策划与实施：前置前置再前置，不具备条件完成招标，如何周密策划、精细组织保障快速开工
案例：某项目完美《总包工程招标策划》及其6大核心关注点
案例：保节点争交付：使命必达，不具备招标条件情况下的招标
3、项目设计阶段：助力经营：又快又好又稳
-场景：市场下行，利润吃紧，采购成本居高不下，供应商进场后频繁索赔二次经营。。。
-痛点：片面强调快，忽视了供应商的施工能力和报价，不考虑经营帐
解决方案:--招采角度降本增效
--质量品质/风险把握
--合同管理
4、项目营销阶段：助力营销
场景：集团要求全员营销，项目总找来了招采经理。。。
痛点：招采能为营销做点啥？
案例：洗耳恭听：招采经理给项目总上营销课
5、项目实施阶段：供应商沟通与培育
场景：本着项目品质与成本并重，项目引入了一批优秀的施工单位
痛点：精装/景观/外立面等单位进场后与工程部矛盾重重，图纸、进度、质量，安全问题多多，优秀单位怎么不优秀了。。。
解决方案：供应商培育与危机沟通管理：项目总与招采关联的沟通机制
-集团层面沟通
-（区域）城市公司沟通
-项目公司层面沟通
-供应商培育（工作告知、共同成长）
-善用履约评估：评估不是目的，是促进供应商成长的手段
案例：项目总必修课之：核心供应商资源选用育留之道
案例：工程管理僵局下，项目总借道招采：供应商培育与危机沟通管理
第三部分：结课 
项目总视角：
1）用好“2个谋划”：做招标计划还得做招标策划，确保工程计划可行落地
2）挖掘、培育及整合供应商资源核心价值，变成企业核心竞争力

3月19-20日 项目总成本《项目总成本精细管理6段锦》
讲师介绍 伍老师
任职机构：
历任：万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人
      某商业地产机构董事副总裁及20强地产集团区域总
多家知名标杆地产企业区域及集团成本副总、成本总经理，城市总经理，集团运营总经理

课程大纲
第一部分：导课：课程的导入
复盘演绎：项目成本都是怎么被浪费掉的？
某地产集团城市公司为了活下去，造假数据也要拿地，在开发过程中，经历了可研拿地阶段、定位阶段、设计阶段、成本招采阶段、施工过程阶段、结算阶段，发生了一系列故事和“事故”，最终项目浪费了一个多亿的成本……
第二部分：正课：
（一）项目论证阶段：土地是稀缺资源，地价越举越高，售价却不见涨，不拿地，没发展死定了，拿错地，也要死，怎么破？
1、问题P:
1)问题P1:狼多肉少，怎样算账才能满足集团卡位指标，增加土地出价能力？
2)问题P2:怎样控成本，才能不埋雷，保障项目总承诺的各项经营成本指标兑现？
3)问题P3:拿地阶段资料太少，怎么才能不漏算，后期成本不会大幅度突增？
2、方法M：
1)前置成本调研，摸清楚当期、当地各种生产资料的价格要素，专业分包及单方造价指标；
2)拿地前做好拿地阶段测算的风险排查，逐一筛查；
3)基准成本预设，成本城市地图分城市前控，管住头，拿对地，做好拿地测算；
（二）定位策划阶段成本管控：成本重心前移，成本动作前置
1、WHY:如何让成本重心前移，动作前置，真正参与项目成本形成，共同科学决策，算对账，匹配产品定位
2、WHAT:“土地—客户—产品--成本“专业横向拉通，跨专业协同
3、HOW:如何真正参与，而非流于形式
1)项目成本敏感性分析
2)项目价值树
3)成本适配应用
4)经营视角下的《项目成本策划》
（三）设计阶段成本管控：成本适配，也能“限”得住
1、问题P:
1)问题P1：设计成本意识弱，理想主义，作品情结，只要品质不顾成本
2)问题P2：设计产品与成本适配了，但没有落地措施来控制，保障成本兑现
2、方法M：
1)多方案比较，确保项目利益*化
2)设定目标成本来刚性控制成本发生
3)设计限额和成本限额，从设计院源头作指标控制，成本保障
4)设计成本优化，进一步砍掉富余成本，降本增效
（四）营销阶段成本管控：优化成本，利润管控
1、问题P：
货值折损导致利润降低，土地市场过热，市场下行 
2、方法M：
通过成本优化，进一步降本增效保利润 
(五)施工阶段成本管控：动态成本控的“稳”
1、问题P:
1)问题P1：动态成本“不动”且失真，成本早已超目标成本，成本经理却无法及时发现
2)问题P2：设计变更和签证混乱且滞后，资料残缺，一笔糊涂账
3)问题P3:施工周期长，各种无效成本大量发生
2、方法M：
1)动态成本月月回顾，防微杜渐
2)规范设计变更和签证管控，先审批后实施，月清月结，进度款支付挂钩
3)严格动态成本管控和检查考核
4)拉通专业，严控无效成本发生
（六）结算阶段成本管控：最后一关，力保经营指标实现
1、问题P:
问题P1：结算难、结算慢，八年前的结算还没完
问题P2：结算数据一看傻了眼，超了！超了！超了！
问题P3:结算一过，资料扔一边，下一个继续犯前面犯过的错误……
2、方法M：
1)结算前先做策划，统筹计划，有条不紊去结算
2)180天内完成项目上百份合同的整体结算？--当然是有方法的！
3)项目复盘，成本专项复盘后评估
4)成本专项分析，为数据库作沉淀
第三部分：结课：课程的结束部分
1.微利时代成本管理转型与思路：从收益、全成本与客户视角做好成本管理
2.独行快，众行远：成本管理的“三全”管理
3.成本管理跨界协同能力构建
4.成本管理的PDCA闭环与提升路径

项目和项目成本管理