课程大纲：

公司中高层领导力培训

【课程背景】
任总讲对高层管理者而言，最重要的两件事是“方向大致正确，组织充满活力”。中高层管理者是公司最核心的中流砥柱，但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：老板不满意，认为他执行力差，事情经常搞不定。员工、下属不满意，认为他只会狐假虎威。甚至自己对自己也不满意，每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的。在管理方面，员工积极性不高，没有人才可用；周边部门支持不多，掣肘不少；老板对自己信任不足，授权不足。
如何打破当前的管理窘境，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。
本课程重点讲授中高级管理者的管理难点，不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的技巧作为重点。

【课程收益】
1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要
2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程
3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点
4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则
5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】
接地气：实战干货、案例解剖
有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等

【课程大纲】
一、角色认知
1、中高层管理者常见的错误角色定位
1）土皇帝
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。
强烈的控制欲，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
强烈的自我实现的愿望
认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己
2）传声筒
在下级面前充当了上级的传声筒
不敢对上级提不同意见，或者思考不深提不出不同意见
对下级的提的不同意见，无法反驳，推责任到上级主管或者公司管理制度
3）民意代表
自己是“正义”的化身，公司和上级是“邪恶”的化身，为部门员工挣利益，正气无比
心里渴望着获得下属信赖和拥戴
认为自己在践行着“屁股对着领导，脸对着业务”
4）先锋标兵
以自己“懂业务”为荣，事无巨细亲力亲为
不懂也不愿意授权
5）甩手掌柜
以自己“不懂业务”为荣，开会口头禅是，“我不懂业务啊，但是我先说两句”
工作就是分配任务，出了问题就员工的责任
6）不断的在错误角色中转换
例如，本来是“土皇帝”，被老板一顿批评之后，就变成了“传声筒”
2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里？
1）高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上
是因为空降兵能力不强？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行
是因为老板识人出了问题？ 不能说老板识人90%都是错的吧
是因为人与岗位不适应？究竟是哪里不适应？
2）华为“三新”干部识别法
华为通用干部标准--四项基本原则
华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”，就容易出现干部阵亡
三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
3、领导力梯队--管理者的转身
管理者六次转身，每次主要矛盾都不相同
每次管理者的转身，都是一次脱胎换骨的变化，意识不到这一点，延续过去的经验往往是失败的
不了新的岗位角色要求，只是“随心所欲”，或者被问题推着走，“脚踩西瓜皮”，上文的错误角色定位就会出现，最终也是失败
3、华为领导力培训三个关键方向
目标管理
团队管理
企业文化管理

二、目标管理
1、目标管理的重要性
什么是目标管理？
*.*讲到，目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为，目标管理也是管理者的首要技能
为什么**讲，“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要？管理领导是管理领导的什么？
2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式
首先目标是清晰的，不能出现领导认为有目标，下属不清楚目标的情况
其次目标是具体的，不能把大而空的口号当做目标
第三目标是相对稳定的，主管切忌把下属的目标变来变去
第四目标是要与下属达成一致，单方面的目标不叫目标
第五目标要可度量，有些目标可以定性描述，但是也要有标志时间
第六目标要有明确的质量，如，XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标
第七目标要有落地计划，制定完目标就挂在墙上是没有意义的
第八目标要有明确的应用，完成不完成目标一个样，目标就会失去牵引力
3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服
目标制定如何向上管理？
如何赋予目标的实际意义？
如何将目标与下属达成共识？
如何激发下属接受挑战性的目标？
如何制定目标，避免目标快速失去牵引效果？
4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理？
研讨：我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服？

三、团队管理
1、团队的形态
团队和群体的区别
团队发展的5个阶段及管理要点
2、情境领导艺术--差异化的管理模式
基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型
基于员工的意愿和能力，员工可以分为 R1 R2 R3 R4
3、Lead与Manage
Lead和manage的具体表现
管理者需要懂业务吗？
为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官？
管理者通常阵亡在哪里？三新
90天转身，要对准什么？
管理者屁股对着领导可以吗？
为民请命是否可以？
为虎作伥是否可以？
你对公司的价值是什么？
成就别人才能成就自己；通过别人成就自己，必死无疑
公司为什么提拔你？但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石

四、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”
1、选
核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化
坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充
华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”
精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英
1、育
人才发展的第一责任人是员工本人
华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）
华为的专业任职资格体系
华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训
各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责
案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战
2、用
用的核心在于激发人的活力
在华为不论资排辈，年轻也能当将军。
打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？
华为考核为什么要强制正态分布？
激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？
人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠
华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？
华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？
华为的末尾淘汰是怎么回事？
为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的*收益和损失是什么？
3、留：
事业留人
感情留人
待遇留人
4、管：
“流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”
大胆授权是建立在严格监管的基础上
华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系
5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链
从人才为我所有，到人才为我所用
把一些*的专家用起来
开放的心态链接世界上一起优秀的资源

五、华为干部管理
2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”
1、华为干部管理体系的顶层设计
2、干部选拔通用标准
核心价值观是干部选拔的基础
品德和作风是干部资格的底线?
绩效是干部选拔的分水岭
能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
干部考察
继任计划
任命管理，三权分立
4、干部发展
成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
干部90天转身
FLDP，高级管理研讨，
职业经理人反馈计划
干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出，
每年10%的末位淘汰
祛除平庸干部
6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B 华为干部二十一条军规

六、集中答疑
对部分没有回答的问题集中答疑
现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

公司中高层领导力培训