课程大纲：
财经转型系统思维
各有关单位：
华为从2万元起家到收入达到 8914 亿，三十多年不仅持续高增长，而且经营稳健，如此惊人的成绩已然成为中国企业中的标杆，更成为了企业界学习的典范。华为采用了以“业务洞察力.财务效率”为横纵向坐标轴发展其财务组织能力，有序开展财经和业务的干部互换及融合，财务懂业务，业务懂财务，构建混凝土结构的财经作战组织，高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标。华为财经经过不断艰苦努力和探索，实现了“凤凰涅槃”，从“最落后（落后到拖了业务的后退）”发展到“业界领先”水平。
任正非说“华为成功的核心点是财经体系和人资力源体系”，但业界现状：一方面，业务对财经的价值贡献满意度不高；另一方面，财经本身也不清楚如何进行更高的职能定位及价值发挥。业财融合，财经如何更好地融入业务，实现从记账员到价值整合者的能力提升，财经转型已成为CFO/财务总监/总会计师等企业中高层迫切需要思考的课题。
打破传统对局部思考及个案拼接的培训方式，杰联云课堂在长期研究500强企业财经转型需求的基础上，为CFO/财务总监/总会计师等企业中高层转型定制系列课程，推出《构建财经转型系统思维暨多维度提升财经组织能力》。精选了财经转型的关键内容，包含组织重构/流程重构/BP价值发挥/预算与经营管理/内控与风险管理/财经数字化，培养对财经转型的系统性思考。
参与对象：CFO/财务总监/总会计师等企业高层、研究企业财务转型的学者等。
课程收益：
对标标杆企业的财务转型实战经验，开拓视野，学以致用。
主要面向CFO/财务总监/总会计师等企业中高层财务主管的财经转型思维构建，避免因学员层次差异大导致“难以兼顾”的培训尴尬。
了解财务在企业整体战略中的定位，构建财经转型的系统性架构思维，助您在组织/流程重构、BP价值发挥、预算与经营管理、内控与风险管理等重要方面加强对财经能力转型的系统性认识和思考。
课程由学员根据自身需要，自由组合选择相应部分的量身定制，引入相应内容的内训，内训将在CFO/财务总监/总会计师学习的基础上，向上下拓展满足骨干层的学习需求。
课程内容：
Part1 构建业务融合的财经组织能力转型
1.1.财经窘境及标杆公司财经变革历程
1.1.1.财经的危与机
1.1.2.财经转型方向
1.1.3.标杆公司财经变革历程：华为财经如何从“最落后”到“业界领先”
1.2.业财融合的财经组织重塑
1.2.1.财经组织重塑，阶段一：财经职能演进的探索与争议
实战案例：标杆公司财经“管得有多宽”
1.2.2.财经组织重塑，阶段二：财经“三支柱”使财经更贴近业务
1.2.2.1.您真的理解财经“三支柱”吗？对“三支柱”的深入解读及职能定位
1.2.2.2.构建财经“三支柱”的前因后果
1.2.2.3.为什么很多公司“三支柱”运作不畅，解读“三支柱”运作精髓
1.2.3.财经组织重塑，阶段三：标杆公司IFS变革，利用三年时间打造业财融合的CFO组织
1.2.3.1.向上，重构财经BP职能：财务总监到CFO的角色转换及责权演进
1.2.3.2.向下：财经组织如何有效融入业务细胞
1.2.3.3.CFO既是Partner又是监督者，如何设计CFO组织的管理关系
1.2.3.4.打造未来的将军，号称“黄埔N期”的CFO人才选拔与培养
1.3.流程重塑：打通业财融合的任督二脉
实战案例：深入剖析IFS流程变革精髓
1.4.未来已来，了解财经数字化转型
1.4.1.财经数字化转型目标
1.4.2.数字化时代的财经蓝图
1.4.3.数字化时代的需求以及财经特征的变化
Part2 经营管理之业财融合：销售财经BP的价值发挥（DAY1 下午13:30-16:30）
2.1.支撑销售作战的销售财经BP：CFO从“获取合同”到“经营合同”全流程的价值发挥
2.1.1.有策略有步骤地介入销售业务前端，CFO如何成为“合同决策者”
2.1.1.1.机会点阶段，财经的价值发挥
实战案例：CFO为什么比客户经理提前发现机会点
2.1.1.2.投标与合同阶段，财经的价值发挥
实战案例：200万美金的税是怎么节约的？
2.1.1.3.CFO合同决策要素
2.1.2.合同交付，财经如何从“表弟表妹”向“项目CFO”演进
2.1.2.1.“核算是战争的指挥权”，项目经营如何发挥指挥“大棒”的作用
2.1.2.2.财经解决方案的的落地
现场互动答疑及课程回顾
Part3 经营管理之工具：保障战略落地的预算管理
3.1.牵引预算：标杆公司的经营定位及责任制经营
3.1.1.预算管理框架
3.1.2.公司经营战略定位
3.1.3.支撑战略落地的责任经营机制
3.1.3.1.常见的责任经营机制及标杆公司特色
3.1.3.2.责任中心定位与经营KPI设计
3.1.3.2.1.战略驱使，差异化演进的责任中心定位
3.1.3.2.2.责任中心的KPI设计原则和方法
3.1.3.2.3.力出一孔，责任中心的多维度协同
3.2.预算牵引：承接战略，兼具宏观调控与作战牵引的预算机制
3.2.1.经营管理源于战略
3.2.1.1.（业务）战略规划如何转化为经营诉求
3.2.1.2.经营诉求如何牵引战略规划
3.2.1.3.宏观调控与业务战略
3.2.2.预算的生成与评审
3.2.2.1.预算如何承接战略，保障战略落地
3.2.2.2.预算的生成VS目标多维度分解及沟通机制
3.2.2.3.预算如何牵引资源的合理分配
3.2.2.4.预算如何牵引经营目标的生成
3.2.2.5.摆脱预算PK窘境，保障各层组织预算协同的机制
3.2.2.6.经营“三架马车”的预算诉求与平衡
3.2.2.6.1.盈利诉求：标杆公司的经营哲学与预算牵引
3.2.2.6.2.效率诉求：预算如何牵引经营效率持续不断改进
3.2.2.6.3.经营杠杆：从经营杠杆的预算约束看标杆公司经营的稳健性
3.2.3. DSTE（战略到执行）流程及预算组织简介
Part4 财报内控及财务风险管理
4.1.惊心动魄的一幕幕（内控失败教训及启示）
4.1.1.这些公司为什么倒闭？死相不一，根因相似
4.1.2.您认为您公司的报表可靠吗?
4.2.正确认识内控
4.2.1.突破内控认识误区，系统理解内控
4.2.2.内控三道防线职责分工与协同
4.2.3.财务总监在内控中常见的两种角色
4.2.4.为什么很多管理者成为内控推行的障碍？破解之道
4.3.内控建设走过的弯路及经验分享
4.4.账务风险管理：财报内控机制建设
4.4.1.财报内控的目标、范围、方法和策略
4.4.2.“起于风险，融于流程”的财报内控活动设计
4.4.3.建立财报内控的责任运作机制
4.4.3.1.财报内控责任界定：财报内控绝不只是财务总监的责任
4.4.3.2.财报内控的检查、评估、及其运作保障机制
4.5.标杆公司财务风险管理机制概述
Part5现场互动答疑及课程回顾
财经转型系统思维
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