课程大纲：

金牌面试官课培训

内容简介：
“一把钥匙开一扇门”，企业招聘就好像是找钥匙一样，如果合适，一插就打开，如果不合适，需要使用钥匙的人反复转来转去，有时恨不得打它两拳才解气，遇到这样的部属真是令主管大耗身心。
如果员工真像“算盘珠子，拨一拨才动一动”，这*是企业招聘的失败，可想而知，企业能在激烈的竞争中生存多久。企业希望的是能自觉地“搞定工作，创造绩效”的员工，但这么理想的员工又好像找不到，企业到底要采用怎样的策略呢？
管理大师*.杜拉克曾告诫管理者：“所有的决策都没有人事决策那么影响深远，一旦用错了人，企业的噩耗便从此产生了，因此人事决策如走钢丝，一定要小心小心再小心！”可见人事决策的重要性；除此之外，一个众所周知的事实就是“请神容易送神难”，到了辞退与裁员的时机，人事经理与上级主管都非常头疼，劳资双方会发生激烈的冲突而不得不上法院解决，这就会影响了企业的正常经营，更有甚者，有的员工离开公司会给公司带来很多损失（例如带走客户、带走技术资料、搞个破坏等）。正因为如此，优秀的企业无不建立起良好的筛选模式，以求得合适的人才满足企业的需求。
怎样的人才才是公司需要的人才？怎样的人才会为公司创造绩效？本课程将从精准招聘的角度来解决企业用人的问题。

训练与辅导收益：
1、掌握如何设置企业的用人标准；
2、根据相关职位情况，学会制定相应的招聘决策工具【招聘四象限应用工具】；
3、掌握漏斗式筛选人才的各个步骤与操作方法；
--- STAR结构化面试、BEI关键行为事件面谈、胜任力与关键事件应用、企业文化杠杆等；
4、运用问题银行库，合理分工协助，进行实际的招聘训练
5、了解与掌握HR怎样转变为HRBP及HR专家的过程；
6、对照自己，进行相关的工作改进。

适合对象：招聘管理者，用人部门直线经理人

课程提纲：
一、员工招聘的内涵与真要
招聘工作与生活的经历感悟
员工招聘的重要性与企业对人才的需求状况
我们的喜好 VS 候选人的喜好
问题分析：我们在招聘过程中经常出现的问题
招聘流程与关键点
我们企业招聘问题点

二、关键行为事件与工作说明
待招聘岗位的主要关键工作任务分析
招聘的基础性工作：职位说明书
案例学习：怎样分析某个岗位的关键行为事件
实际操作：关键行为事件与胜任力的结合
关键行为事件和胜任力素质
分析工具表

三、职位素质要求与招聘决策工具【招聘四象限】
职位说明书 VS 选材标准【招聘四象限】
具体的职位类别与具体的职位素质要求
职位素质要求 VS 员工胜任能力
员工资质在职位素质要求中的相关应用
案例操作：招聘决策工具的运用与量化管理【四象限工具应用】
如何设置决策工具中的筛选准则（胜任力+关键事件）
实际操作：根据实际，制定相关职位招聘决策工具
样本方案：发表相关职位招聘决策表（老师指导）
相关职位招聘量化决策工具
胜任力素质要求

四、招聘职位与公司的素质要求（文化价值理念）如何融合
软杠子：公司文化价值要求与员工招聘的结合点
方法1：在招聘决策工具中运用文化价值理念的要求
方法2：设置关键性事件，进行文化价值理念的筛选
在具体招聘管理中，学会运用文化价值理念进行首要筛选
企业文化价值理念筛选工具

五、无领导小组招聘工具的具体运用
什么是无领导小组、具体应用在哪里
无领导小组的具体要点
案例设计：无领导小组的问题
实际操作：无领导小组群面的决策
无领导小组招聘流程表

六、STAR情境式结构化与BEI关键行为面谈方法应用
情境式结构面谈与STAR原则
STAR的原理与招聘工作中的应用
案例设计：BEI关键行为事件面谈方法
形成标准化文件：相关职位的面谈问题银行库
实际发表：相关职位的结构化面谈问题库（老师指导）
STAR结构化面试流程
关键行为事件罗列工具

七、情境式结构面试程序与BEI实际演练
招聘管理者与直线经理人在招聘时的分工协作
程序1: 招聘管理者的开场与气氛融洽
程序2：关键行为事件BEI面谈实践
程序3：招聘管理者咨询候选人对公司的问题意见
程序4：招聘管理有效的结束面谈
程序5：立即评估候选人实际得分（运用记录）
程序6：得出候选人分值（ABC分类，看候选人数量）
候选人的录用与确认
BEI关键行为事件面谈LIST清单
招聘HR变成HRBP的过程演示

八、情境结构化面试的问题点
招聘者功力：理论STAR的实际变通
防止问不知道的BEI事件
招聘问题罗列的“走火入魔”
STAR结构化面试+BEI行为事件总结
招聘流程与关键点
招聘决策表
招聘工具选择
STAR结构化流程+BEI面试

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