企业组织要的是结果产出，达成结果的载体是行为动作，而行为动作又是方法能力所带来的，而方法能力又受限于思维眼界的影响，也就是思维眼界决定方法能力，方法能力决定行为动作行为、动作带来结果产出。 举个例子来说，比如说人事部门本月的目标结果产
我们每家公司，每个行业，其实它会涉及到非常多的类型的岗位，对吧？其实不同类型的岗位，它的管理的逻辑，它的激励的逻辑都是不一样的。那怎么去区分这些岗位的差异呢？我们帮大家做了一个总结。其实绝大部分的岗位我们都可以把它归到这三类当中去，这三类分
职能部门是不是没有数据是可以晒的，其实职能部门也是有数据可以晒的。比如说我们就以人力资源部来举例，其实有大量的数据可以晒。包括这个人员招聘的情况，对吧？人员流失的情况，当然可能没必要每个月都晒，你可能通过季度的方式去晒。所以这个数据的复盘，
你平时是怎么复盘的？先想象最近做过的一件事儿，然后跟着复盘的流程，回顾目标评估结果，分析原因，发现规律，一起复盘下。 1、回顾目标，回忆下你做这件事儿之前，你的目的或期望是什么。这个目标设定得靠谱得精准吧。应用smart原则扫描目标，
职场中，我们常常能够见到这样两种类型的管理者，一种认为自己非常厉害，什么都会，什么都懂，好像天下就没有他解决不了的问题。另一种认为自己，这也不行，那也不行，还有很多地方需要提高。懂战略的认为自己执行不行，会执行的，觉得自己战略方面不行。于是
一个基业常青的公司，一定是一个组织不断进化和发展的公司。组织通过强大的自我革新能力，持续创新和变革，不断的驱动组织克服成长的天花板，从而实现企业的可持续生存和发展。在这个过程当中，企业和最高领导者是相互成就的。也正因为如此，一个管理者如果不
我们做咨询服务的顾问，有的时候很像一个医生，也就是你不能根据病人告诉你的症状去医治，那个会头疼一疼脚疼一脚。举个例子，经常有客户跟我们提要求说，老师你给我们的团队做个沟通技巧的培训，这个时候我们就得反问他，你认为团队沟通技巧有问题，你把具体
在企业内部，对同一个事情，大家有不同的观点，是一个非常普遍的现象，怎么可能时时都你好，我好一团和气。在大多数的关系当中都不是沟通有效的表现，而是沟通无效的表现。我不知道你曾经遇到过这样的场景吗？对方礼貌的跟你说，好好，你说的都对，他是在赞成
工作中，你有没有遇到这种情况，一个项目推进不下去，尽管我们用了各种方法，可是各方还是各执一词，毫无进展。那为什么我们懂了那么多方法论，却依然做不好一件事儿？答案就是没有复盘。什么是复盘。复盘呢就是从即将结束的项目当中，总结成功的经验，吸取失
管理就是为了实现高绩效，作为管理介入的*方式，沟通也是为了创造更好的绩效，服务的绩效达成用简单的公式表达，绩效等于流程加技能加行为加资源，实现高绩效首先要做正确的是遵循正确的流程，在此基础上，还要拥有解决问题的技能，在实际工作中，经常要在
凭什么做管理，行使管理职能的依据是什么？管理大师**说，管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期待他能做出对整个组织绩效和成果有特殊影响的决策，那么这个特殊的地位和知识到底包含哪些，意味着什么？换句话说，管理者
判断沟通是否有效，不能仅看说、听、问三个环节的信息是否实现无遗失的交互，而是要看发起沟通时所设定的沟通目的是否实现，沟通目标是否达成，说听问三个环节的信息交互，是为实现沟通目的和达成沟通目标服务的。要强调的是，没有说听、问三个环节的信息有效
1、说、听、问，编辑码不规范或者规范不统一，甚至根本没有规范，想怎么说就怎么说。 2、沟通过程没有走完或者随意被打乱，或者随意打断，从而造成信息遗失，解决方法就是要加强沟通过程的纪律性和信息梳理与表述的规范性。 3、在沟通过程中
首先我认为复盘这件事情对于一个团队也好，一个公司来说也好，非常的重要，但是真正能够做出高质量复盘的公司其实真的不多，我觉得有几个理解是需要加深的。 1、就是复盘前一定要有复盘前的准备。比如说我要有多个角度的数据，就是这个数据要全，我可
沟通的重要性不必赘述，*善辩的沟通能力强吗？沉默寡言的沟通能力弱吗？在工作中，如何分辨沟通能力的优劣？先来给沟通分个段位。 废柴说不清楚，也听不明白。青铜能把想说的事情完整、清晰、简洁的表述出来。白银既能把事情说清楚，还可以听明白沟
为什么原来是业务精英的管理者提拔为团队领导后，很长时间内发现自己都管的比较憋屈，团队的业务结果达成也不如自己的愿，而且原来有点融洽的同事，也变得颇有怨言。有一些人估计会说，应该是他的同事嫉妒他，不愿意配合，不服他。但其实更多的是因为这些业务
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