课程大纲：

HR职能的培训

课程背景
HR同仁们发现：做好培训，不等于能够培养一支队伍；做好薪酬管理，不等于可以激发组织和个人的活力；完成“计划-执行-辅导-考核”绩效循环，不等于能够推动达成挑战性目标。人力资源部专注于招聘、培训、薪酬、绩效等功能活动----但是，企业要的并不是功能活动、制度手册。 企业期望HR达成的成果是：在公司各层面，坚守价值观、激发组织和人的活力、建设干部队伍、建设人才梯队、推动达成绩效。 那么，如何通过HR整体解决方案，达成该5项HR成果？！ HR同仁们发现：能运转薪酬/绩效/招聘/培训等功能部门，却难以建立三支柱模式、不能建设好HRBP团队、不能培养COE专家，更不必讲依照“产品”思维，建立人力资源产品团队，规划、定义、开发、交付HR产品与解决方案，达成5项HR成果。 HR同仁面临HR领域的各项挑战：构建HR模式、强化HR功能、规划/开发/实施HR解决方案、建设HR人才梯队、洞察HR服务机会/制订战略交付成果。 总之，企业需要一个融合标杆实践的系统课程，学习HR部门运营、团队建设、5项成果交付。

课程目标
帮助HR做好人力资源总监、经理、后备干部，帮助HR做好部门建设：战略制订与绩效达成、组织结构设计、流程优化、经验沉淀； 提升洞察HR需求的能力，掌握规划/ 定义/ 开发/ 交付HR产品和解决方案的能力； 帮助HR开拓视野，构建HR模式和架构，学习标杆，升级功能，提高专业能力； 打造高绩效HR团队，培养“6度”HR人才。 （注：“6度”包括力度深度温度宽度高度气度，指执行有力度、专业有深度、关爱员工有温度、理解业务系统解决有宽度、承接战略有高度、为人做事有气度）

课程大纲
一、解决方案时代的人力资源管理
1. 人力资源管理层面的普遍挑战
2. 战略与业务层面的深层挑战
3. 企业关键成功要素与人力资源的使命
4. 人力资源解决方案时代的到来

二、构建模式，从功能时代、三支柱时代到解决方案时代
1. 人事时代：按政策和流程提供事务办理服务
2. 功能时代：建立独立模块的能力，站在HR圈内做HR
① 功能时代的典型特征
② 功能时代的使命价值：六大模块
3. 三支柱时代：建立专业与服务能力，站在业务圈内做HR
① 三支柱模式概述
② IBM的三支柱模型
③ COE的角色、职责与功能建设
④ HRBP的角色、职责与功能建设
⑤ SSC的角色、职责与功能建设
⑥ 小结：HR三支柱与职能模块的关系
⑦ 案例：华为、阿里、腾讯的三支柱模式与经验
⑧ 不同类型企业如何建立三支柱模式？
4. 解决方案时代：与业务同进退，被业务集成，以业务的目标为HR目标
① 解决方案模式的框架和特点
② HR解决方案的规划、方案开发任务书
③ HR解决方案的开发、维护与资源能力建设
④ HR解决方案的调用与交付

三、升级功能，增强HR能力，优化HR流程
1. 人力资源功能概述
① 人力资源的功能框架
② COE与人力资源功能建设
③ 人力资源功能如何提升与交付？
2. 人才招聘功能建设，及其流程优化
① 招聘的典型问题
② 理念、框架与成功要素
③ 招聘的分类与流程、流程优化
如何招聘核心人才、高管？
如何快速招聘到一线员工？
如何高效率招聘专业人才？
校园招聘：9月模式VS标杆模式
④ 招聘资源与能力建设
⑤ 案例分享
3. 绩效管理体系建设，及其流程优化
① 绩效管理的典型问题
② 理念、框架与成功要素
③ 绩效管理与战略管理，及华为战略管理4件套简介：DSTE/BLM/BEM/MM
BLM(Business Leadership Model)业务领先模型
MM（Market Management）市场理解与产品规划流程
BEM(Business Execution Model)业务执行力模型
DSTE(Development Strategy To Execution)战略到执行流程
绩效管理与战略管理的融合
④ “计划-辅导-考核-反馈”是绩效管理的流程吗？如何优化绩效管理流程？
⑤ 绩效管理与业务运营：如何抓到业务关键目标与关键要点，转化成绩效考核
⑥ 如何设置绩效指标？以及KPI/BSC/PBC/OKR/GSA等绩效管理工具说明
⑦ 如何定义指标？抓不到绩效的核心，便定义不出指标的实质
4. 任职资格管理，及其流程优化
① 任职资格管理中的典型问题
② 理念、框架与成功要素
③ 任职资格标准、案例
任职资格类别划分
任职资格标准模板
经验/行为标准/知识/技能/绩效标准/素质项等的编写
任职资格案例
④ 任职资格认证，及其流程设计与优化
认证流程决定任职资格体系的成败
认证流程的设计与优化
认证组织的建设与管理
如何建设任职资格体系的防错机制？如何利用防错机制打造高绩效队伍？
5. 培训管理功能建设，及其流程优化
① 培训管理的典型问题
② 理念、框架与成功要素
③ 培训流程优化（培训流程/培训项目开发/培训课程开发）
④ 培训的资源与能力建设
学习地图与课程资源建设，2种经典课程开发模式
经验萃取与案例库建设
培训师/导师资源建设
⑤ 培训管理体系建设
培训需求分析
培训策划
培训实施
培训评估
某公司培训制度分享
⑥ 反思：培训能带来什么？

四、开发方案，公司级人力资源产品、解决方案的开发与实施
1. HR产品、HR解决方案的开发与实施模式
2. 解决方案1：建设人才梯队
① 案例：一个团队的坍塌
② 人才梯队建设存在的问题
③ 建设人才梯队的整体解决方案
④ 部门如何设计人才梯队？
⑤ 人才职业通道与人才发展
⑥ 梯队的业绩平台建设：机会、方向、策略、业绩
⑦ 梯队的流程平台建设：建设职业化团队
⑧ 梯队的HR平台建设：梯队建设的HR7件套
⑨ 建设标杆团队案例
3. 解决方案2：建设干部队伍
① 如何造就“良将如潮”之势？
② 案例：他们为什么不培养后备？
③ 华为干部队伍建设的框架
④ 干部的标准与干部选拔：赛马VS相马VS养马
⑤ 干部的激励、归属，及干部的约束
⑥ 干部的培养和发展
⑦ 干部的激发、狼性、绩效
⑧ 干部的生命周期：后备建设、任用管理、退出机制
⑨ 蓝军部队的建设
⑩ 案例：华为干部的使命职责、任职标准、任用管理
4. 解决方案3：坚守价值观
① 谁在破坏价值观
② 义与利的结合：价值观与价值创造 （刘强东，对员工好，拿到7亿美元投资）
③ 价值观如何提炼、细化
④ 价值观的整体运营
价值观的载体不在于杂志和墙面，而在于：组织、干部和员工、产品、关系-客户/供应商
在组织层面体现价值观？
干部和员工如何坚守价值观？
在产品层面体现价值观
在企业运营与关系层面坚守价值观
⑤ 企业在变动环境中如何保持可持续竞争优势：价值观-激励-组织活力
5. 解决方案4：激发组织与人才活力
① 案例：工资多花100万，收入增长10个亿
② 组织与人才活力=压力 动力 能力 凝聚力 约束力
③ 激励理念与激励政策：核心在于“力出一孔，利出一孔”
④ 激励体系与落地方法、表格工具
⑤ 产品线与项目激励：产品是一切的承载；万科跟投制分享
⑥ 核心人才激励：“火车头”在发展中的方向作用和杠杆价值
⑦ 中长期激励机制：上市公司常见股权激励机制、华为TUP、方太身股制
⑧ 组织与人才活力评估工具
6. 解决方案5：推动达成绩效
① 人力资源部做绩效达成的旁观者？考核者？推动者？
② 价值创造：什么是绩效？绩效是如何达成的？
③ 人力资源部如何间接推动绩效达成？
组织与人力资源有效性诊断
以组织成长推动业绩成长
案例：优化流程，提升绩效
④ 人力资源部如何直接推动绩效达成？关键要点与案例分享
业绩管理委员会的构成
机会洞察
战略制订
运营计划
执行与绩效管理

五、建设梯队，打造“6度”人力资源队伍
1. 设计匹配功能模式、三支柱模式、解决方案模式的HR组织结构
2. HR人才梯队设计与职业发展通道设计
3. HR的任职资格标准
4. HR的素质模型
5. 建设HR专业人才队伍：有力度深度温度宽度高度气度的“6度”人力资源队伍
6. 建设HR干部队伍、HR总监的自我成长
7. 干部如何成为合格的HR交付经理

六、使命必达，构建人力资源“战略到执行”闭环，达成HR绩效
1. 机会：洞察人力资源的服务机会
① HR因需而变
② HR需求管理流程
③ HR需求管理的关键点
2. 战略：理解公司战略和业务，制订人力资源战略
① 理解公司战略与产品线需求
② 制订人力资源功能战略
③ 拉通、对齐
3. 运营：制订人力资源年度运营计划
① 年度运营计划模板
② 人力资源的成功要素CSF/KPI/CTQ/CTQ-y/关键行动
4. 绩效：执行有力，使命必达，交付人力资源绩效
① 绩效的关键成功因素管理
② 绩效的里程碑点管理
③ 预见性绩效管理

HR职能的培训