课程大纲：

技术管理训练

概述
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，科技企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔，然而优秀的技术骨干不是天然就能当好技术管理者的。
有些技术管理者直接把在技术岗位上形成的成功经验、工作习惯和时间分配方式照搬到管理岗位上，尤其是在技术性的工作上过度投入，但对组织人员管理、项目管理工作的投入不足，这不仅会让他们的工作陷入被动，也难以充分发挥团队的绩效潜力，从技术骨干成长为技术管理者并不是简单的工作年限积累的结果，期间要经历思维视角、知识技能、自身修养等多重转换。
而有些技术管理者长期被大量的管理工作过度占用，在技术和业务类工作上投入不足，久而久之，造成他们在技术和业务工作上的优势逐步丧失，无法把握技术发展的方向，无法带领团队提升技术水平，这种情况多了，将造成组织的核心能力出现“空心化”的现象，伤害企业的长远发展。
本课程将结合老师十多年来从事技术管理工作和管理咨询的经验，诠释优秀技术管理者的成长规律，通过对学员进行有针对性的、系统化的培训，可以显着加快技术管理者的成长，无论是新上岗的技术管理者，还是经验丰富的技术高管，都能够从本课程中获益。

培训对象：技术总监、高级经理、经理、项目经理、拟提拔到管理岗位的技术骨干。

培训收益
通过参加《技术管理者训练营》，帮助学员：
-提升意识：树立全局意识，准确理解技术管理者的角色定位。
-提升能力：掌握技术管理者的核心技能。
-制胜法宝：掌握在技术管理者岗位上行之有效的、可落地的管理工具。
-情境演练：通过工作实战中的典型场景案例，将学员带回工作情境，与老师、同学一起讨论，共同破解工作中的困局。
-他山之石：老师会将多年在企业一线进行管理实践、以及多年为众多优秀企业提供咨询服务时积累的案例，解决方案分享给学员，了解面对类似困局时，咨询师有怎样的建议，其它企业会采取怎样的措施。
-答疑解惑：将自己在工作实战中碰到的具体问题与老师探讨，寻找解决方案。

培训内容
第一章：技术管理者的角色认知
-角色意味着什么？
-管理者的主要协作对象
-管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待？
-案例分享：与周边部门的关系
-研讨分析：从案例《林陆的一天》中，我们能获得哪些对我们实际工作的启发？
-作为项目管理者，管理者要做好哪些工作？
-作为团队建设者，管理者要做好哪些工作？
-作为业务领头人，管理者要做好哪些工作？
-技术管理者角色自检
-研讨：管理案例研讨

第二章：管理者的转身
-什么叫管理者的转身？
-从独立贡献者到不同层级的管理者，一般来说要经历哪些转身？
-成为管理者，我们的工作观念要发生怎样的改变？
-管理者应该怎样分配自己的时间？
-管理者需要掌握哪些管理技能，才能胜任新岗位的需要？
-案例分析：阅读《林陆的困惑》并思考，如果您是林陆的主管，您如何解答林陆的困惑？

第三章：团队建设
-什么是团队？团队与群体有什么区别？
-实战体验：建立优秀团队有哪些要点？
-建立成功团队的GPRI模型
-如何建立团队目标？
-理解短期目标与中长期目标对团队的不同意义。
-如何定义团队的角色与职责？
-胜任能力分析模型。
-如何将人员培养与员工个人职业规划结合起来？
-如何建立团队的工作流程？
-如何建立良好的人际关系？
-如何促成团队的深层次互信。

第四章：有效激励
-电影片段欣赏：为什么需要激励？人的内生动力来源？
-研讨：我的激励案例
-中层管理者的主要激励方法介绍
-如何让员工获得成就感？
-关注员工的发展
-关注员工的个人情况
-实战研讨：如何针对员工的不同情况进行激励：迎接新员工，社招新员工，平台期员工。
-激励的常见误区。
-马斯洛需求层次理论介绍
-双因素理论介绍
-实战研讨：如何针对团队的不同状态进行激励：项目攻坚阶段，项目进展迟缓。

第五章：绩效管理
-绩效管理制度与绩效管理活动的统一
-如何制定绩效目标？
-如何进行绩效辅导？
-对高绩效员工的辅导和反馈
-对低绩效员工的辅导和反馈
-绩效诊断工具箱
-建立团队绩效导向
-如何进行绩效评价？
-绩效评价的常见误区
-如何进行绩效反馈？
-绩效反馈过程中的常见问题
-绩效反馈的关键点
-绩效管理总结

技术管理训练