课程大纲：

成本供方管控管理要点课程

【课程背景】
在当前房地产行业中，工程管理一直是各地产公司管理的焦点和难点。面对错误百出的工程图纸，严苛的成本控制，不听话的供应商，紧张的建造周期、高标准的质量要求、变态的客户投诉。如何*程度地提高工程管理人员的招采成本供方管控水平，从拿地伊始，准确预控成本模型走势，把控关键节点的成本核心要点；通过集中采购，优先锁定核心建材综合单价；合理预控销售部门产品需求变动导致的后续成本变动影响；通过样板管控，提前锁死所有项目“灰色地带”；通过审图管控，在确保产品品质前提下，有效降低无效成本；通过供方谈判，强化对供应商的过程管控能力等，成为当前房地产工程管理中的一项重要关键任务。
本次课程根据专家22年的工作经历及经验（10年中建系统工作经历、11年地产企业管理经历），结合清华大学工程制造业精细化及流程化的管理方法，通过对100多个与招采成本供方管控有关的实际操作案例进行情景解剖，导出能够适合大多数地产企业确保工程管理目标前提下大幅提升招采成本供方管理水平的工作思路和技巧，以及切实落地的手段及措施。
本次课程特点是将标杆地产企业工程管理的实战经验与清华大学制造业经典管理理论密切结合，实操案例多、启发性强，同时可与学员有较多的深度互动，通过互动交流来进一步梳理学员的管理思路及实战操作。

【课程收益】
1、深刻理解并体会地产集团层级工程管理体系的三大使命，质量愿景、质量目标、质量策划
2、理解掌握采购成本专业的目标管理，了解客户产品需求以及与工程采购成本有关的全专业各自需求重要性和关键要素，了解换位思考的重要性，以更好地保证全专业管控协同的有效实施
3、理解掌握采购成本专业的策划管理，了解前期工程采购成本策划的重要性和关键要素，以更好地保证成本和采购目标的匹配协同
4、理解掌握与成本精细化管理的重要性和关键要素，以更好的保证成本概算预算的合理分配
5、理解掌握与采购精细化管理的重要性和关键要素，以更好的保证工程技术标准和管理要求在合约中的落地,从而掌握管理总包、分包商、供应商和配套单位的主动权
6、理解掌握与工程样板精细化管理的重要性和关键要素，以更好的保证在样板管控环节更好的规避合约风险，减少产品质量引发的甲乙方冲突及返工；
7、理解掌握与合作单位的“谈判”技巧的重要性和关键要素，以制定合理的“谈判”策略，确保每次谈判都能预设战场，立于“不败”之地，实现合作共赢；

【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、工程部经理成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师等。

【课程大纲】
第一部分：供方现场管理问题的现状和困惑及工程管理之道
1、我们是否经常遇到这样的问题和困惑？
1.1、政府总喜欢指定供应商；公司非要搞集采；供方在签合同时态度特别好，说啥是啥，结构施工工期飞快，一到封顶就开始各种问题和别扭；
1.2、工程图纸错误百出；成本限额越来严苛；合约界面要么冲突，要么漏项；初装开始以后只愿做合同规定的内容，躲避接受甲方新的指令，拒不执行甲方要求（设计变更、工程指令），只要和其他供方相关的，总要想方设法推出去；
1.3、总分包之间矛盾和利益纠缠不清，公说公有理，婆说婆有理，总包总是 “千方百计”刁难甲方指定的供方；整改销项就没利索过，修了还修，层出不穷；
2、建立流程化的协同体系；甲方管理原因导致的现场矛盾：专业间的矛盾/甲乙方间的矛盾；跨专业协同/目标标准协同；
3、工程管理之道：目标定标准/协同建流程/能力要提高；

第二部分：供方工程目标和总平面布置管理
1、项目分期目标管理目的；确认项目目标/供方管控协同/平衡供方标准/预控总平合理/规避索赔风险；
2、项目和分期管理目标明确；人力/成本/销售/进度/质量目标；
3、动态成本管控核心要点； 成本策划；设计策划/采购策划/工程策划/财务策划；资金财务状况/回正时间因素/成本最优化/利润*化/资金结转时效； 现金流回正/利润*/IRR*/去化速度/去化率；现金流协同→现金流平衡；
4、产品质量管控；质量策划，产品质量最好/成本最优/图纸质量最高/产品标准最好/供方效率最高；产品质量=产品标准+限额；
案例：某项目的产品质量目标设定指标分解；
案例：某项目门窗工程质量指标与供方质量目标的差异性分析；
5、施工总平面布置管理；施工合理便捷/分期标段合理面积/合作方优先/开发面积1半/流水搭接/分期界面简洁/设备机具布置/临水临电道路分布/安全文明/看房通道/降低开发成本；
案例：某项目总图开工前提保障示例；
案例：某项目总图结合各阶段总平面布置示例；
案例：某项目总图施工总平面布置合理性示例；
案例：某项目大门围墙道路小市政全周期降本增效布置案例；
案例：某项目堆场/通道/塔吊全周期降本增效布置案例；
例题：某项目堆场/通道/塔吊布置降本增效管理例题；
6、施工总平面布置管理要点小结；目标一致/大门围墙定位/施工通道/临水电建设堆/动态总平布置；
7、目标和施工总平面布置管理要点总结；知行合一/策划前置/成本限额/技术先行/重在执行;
8、分组讨论与交流；

第三部分：供方成本采购策划的三大环节及审查的关键要领与案例分析
1、供方成本策划管理；目标成本策划；设计限额策划；成本有效投放策划；供方措施费预控策划；
例题：某项目总平面布置无效成本案例分析；
2、供方采购策划管理；合同管理标准化；企业标准强制化；供方管理一体化；标准执行表单化；供方评标参数化；
案例：XX地产公司技术标准147类分类分项示例
案例：XX地产公司管理要求五种通用条款示例
案例：标杆企业标准化承包供方评标报告示例
案例：技术评标检查执行单示例
例题：供方技术管理标评标定标问题例题分析
3、供方样板策划管理；设计体验、材料部品、施工工艺和交付标准样板间类别和作用；
案例：XX项目四个样板间平面布置图示例；
案例：XX项目四个样板间策划实施管控示例
例题：四个样板间策划实施问题例题分析
案例：材料部品样板间(搭建标准货架/样品清单)示例；
案例：施工工艺样板间（搭建标准/工艺标准）示例
案例：交付标准（毛坯/精装）交付标准样板间示例
4、供方采购成本策划要点总结；目标成本限额设计/成本有效投放/成本不均衡投放/合同管理标准化/企业标准强制化/供方管理一体化/供方评标参数化/四个样板间先行/索赔风险预防；
5、分组讨论与交流；

第四部分：供方采购谈判管控的五大环节及施工图审查的关键要领与案例分析
1、战略合作谈判；供方合作模式分析；获取谈判对手情报策略；基于共赢的采购合作谈判；
2、有效谈判实施步骤；以产品质量为合作目标，以成本为核心的询价；讨价的策略；还价的策略；如何应对供应商进度滞后/品质降低/强行涨价？
例题：XX公司70年零渗漏战略合作协议谈判
案例：XX公司提高砌筑工艺质量标准谈判
案例：中城联盟集采降价谈判手段
案例：XX地产公司如何协调供方铝合金门窗安装
3、“谈判”双方优劣势分析和利用；谈判场地和时间进程预控策略；不平衡报价与成本控制策略；
例题：某标杆地产门窗报价进程预控谈判例题
例题：XX地产公司项目采购开关模拟清单报价的成本转移案例分析；
4、“谈判”风格的衡量维度；影响“谈判”效果的行为风格；如何迅速掌握供方真实销售心理；如何快速改善合作关系的有效途径（同理心）；
案例：XX项目一瓶牛二=100万现金嘉奖；
案例：某项目结构闭水试验沟通；
5、双向“谈判”的技巧；倾听；发问；答复；说服对方的要领（不要指望能说服对方；）
案例：XX项目总包打砸售楼处原因分析
6、供方采购谈判管控要点总结：
7、分组讨论与交流

第五部分：供方技术文件及合同清单项管控的六大环节及施工图审查的关键要领与案例分析
1、供方四图策划先行：深化设计图/生产加工图/现场安装图/成品保护图；提报和确认时间；
案例：现场四图管理缺失案例
例题：工程四图执行例题
2、供方合约技术文件交底目的：加强掌握产品标准和管理要求/加强专业间学习、协同/提升员工能力素质/提升工程管理水平
2.1、供方合约技术文件交底会议内容：工程管理策划/缺陷反馈图集/标准化施工图集/技术标准管理要求，总分包合同条款/质量、进度、成本控制流程和标准/安全文明施工管理流程和标准/设计图纸深化四图
2.2、供方工程技术设计交底和图审会议要点：设计交底4个关键要点，PDCA；图纸审查5个关键阶段：可研阶段/前期阶段/开发阶段/实楼样板间施工前/使用阶段
例题：工程技术设计交底会议缺失图审案例
2.3、供方工程管理交底会议内容： 明确本项目总包管理权责范围/明确本项目监理监督现场施工的权责范围/明确本项目总控计划管理要求/明确本项目总分包合约界面划分/明确本项目会议协调决策机制
2.4、供方技术标准要求交底会议内容：本项目质量要求和目标/各单位的施工范围和部位/本项目指定采用的工艺流程及技术标准/本项目指定采用的验评标准/本项目指定采用的材料/本项目匹配的施工机具/本项目安全环境要求/本项目特殊工序工艺操作要点
例题：工程技术施工交底会议缺失案例
3、供方施工组织设计和方案审核重要性和必要性分析
案例：XX地产公司工程施工组织设计和方案审核
4、四个样板先行；锁死供方材料部品/施工工艺/交付标准三大技术文件及合同清单项在项目落地偏差；
案例：某地产公司四个样板间实操案例；
5、积极推动成本优化；确保质量标准/总价平衡/科目调配/优先核量/尽力保价；
例题：XX项目雨水管线成本超限额成本优化案例分析
6、供方技术管控要点总结：预控供方四图深化/高效召开工程会议/预控供方交底审图/确保施组方案一致/四个样板先行/积极推动成本优化；
7、分组讨论与交流

第六部分：供方施工现场过程管控七大对策及案例
1、供方索赔策略；不平衡报价/风险预防/深化设计/洽商签证/结算（偷工减料）；
2、甲方反索赔策划：战略合作/标准图集/深化四图/慎用罚款/零洽商签证/验收结算/预扣工程款；
3、战略合作的反索赔策略；
例题：战略合作强化供方管控案例分析
4、标准图集/深化设计的反索赔策略；
例题：深化设计总价包干案例分析；
5、慎用罚款的反索赔策略；
案例：XX项目罚款单被拒收案例分析；
6、零洽商签证的反索赔策略；
例题：变更洽商签证反索赔案例分析；
7、验收结算的管控策略；
例题：竣工验收单预扣工程款反索赔案例分析；
8、供方施工现场管控总结：战略合作/标准图集/深化四图/慎用罚款/零洽商签证/验收结算/预扣工程款；
9、分组讨论与交流
10、课程学习总结；

成本供方管控管理要点课程