课程大纲：

任职资格体系搭建与应用课程

课程目标和收获
1、对搭建任职资格体系获得基本思路
2、记住任职资格三大管理体系，发现公司当前任职系统的漏洞，查缺补漏
3、获得岗位特质梳理工具1个
4、能够独立梳理简易版岗位胜任力模型
5、能够独立设计情景模拟评估
6、理解人才评估委员会的价值，学会选人
7、体验4个测评工具（1个优势短板，2个驱动力，1个情商），提升*和了解他人
8、初步掌握职业访谈，记住最少6句话术
9、理解高潜力定义，学会在组织内快速梳理高潜力人才名单的办法
10、有效激励参训者

培训内容
一、楼在哪？楼长成什么样？
1、组织绩效公式
2、20项高管团队应关注的企业指标

二、楼的结构职级体系
1、任职体系三大管理系统
2、岗位职级
1)、岗位职级样本
2)、搭建岗位职级的三种办法和流程
3)、华为任职资格体系（参考）
4)、常见岗位职级搭建过程中的争议点
5)、讨论：我公司岗位职级搭建行动计划
产出：对公司岗位职级系统的优化建议

三、楼层标准1岗位说明书（JD）
1、岗位说明书(JD)的结构
2、岗位说明书的10个功能
3、岗位说明书错误、不当和优秀样本
4、小组讨论：优化公司当前岗位说明书（按公司常见岗位分组讨论）
5、示范：如何撰写吸引候选人的岗位卖点
6、小组讨论：吸引人的岗位说明书（按公司常见岗位分组讨论）
产出：优化后的公司常聘岗位的岗位说明书和卖点

四、楼层标准2绩效体系
1、案例：绩效反馈
2、当今高科技行业公司KPI的变化
3、高科技上市公司OKJ样本
4、绩效体系设计中的10个“坑”
5、奖励系统中的八个“坑”
6、绩效奖励案例
7、精神激励系统的结构
8、头脑风暴：1)、如何优化公司常见岗位的KPI
2)、如何提升绩效沟通
3)、如何优化奖励系统
产出：1、更加重视绩效沟通
2、理解考核指标中定义行为分数的重要性
3、当前公司常见岗位KPI的优化建议
4、与绩效系统相对应的激励系统的优化建议

五、楼层标准3能力体系（简易版）
1、个人绩效公式
2、发展继任者四步骤和失败案例
3、公司常聘岗位建模简易操作法
1)、知识、经验、专业能力、通用能力、特质的区别
2)、小组讨论+体验：快速梳理岗位能力和特质的8种方法(根据常聘岗位讨论)
3)、体验：岗位特质梳理工具（常聘岗位三特质）
4)、样本：简易版岗位胜任力模型样本(招聘专员岗位）
5)、小组讨论：简易版岗位胜任力模型（将招或常聘岗位）
4、公司中层管理者建模简易操作法
1)、优秀领导者定义样本
2)、经理级12个通用胜任力模型
3)、小组讨论：公司中层管理者胜任力（简易版）
产出：基于绩效的简易版岗位能力素质模型（公司最常见五类岗位）

六、楼梯在哪员工职业发展通道
1、员工职业发展通道
1)、企业内部通用六种职业发展通道和路径
2)、职位阶梯样本图
3)、某跨国企业多重阶梯样本图
4)、某大型高科技公司中/高管职涯发展路径样本
5)、小组讨论：公司的职位阶梯（按部门分组）
2、发展上楼人
1)、失败的晋升案例
2)、晋升的六个前提
3)、继任者项目和案例
4)、失败和成功的轮岗案例
5)、讨论：1、公司晋升系统的3+优化建议
2、如何创建轮岗文化？
3、思考：我期望的公司内部岗位和发展阶梯
产出1、公司的职位阶梯1、0版
2、优化员工职业发展通道的5+建议和可落地的三个行动方案
3、优化晋升系统的1个可落地行动方案
4、优化轮岗系统的1个可落地行动方案
5、个人内部职业目标1、0

七、谁来上楼？
1、内外人才库
1)、总经理特质
2)、招聘系统
3)、招聘专员21项特质
4)、内部人才库评估KPI
5)、核心人才名单
6)、优势能力/资源名单
7)、高潜力员工识别与动态名单
8)、继任者员工识别与动态名单
2、申请表
1)、人才推荐表
2)、岗位申请表
产出：1、公司适合从事招聘工作的人员名单
2、核心人才名单1、0
3、参训者的继任者名单1、0

八、评估“上楼者”任职资格能力和准备度评估
1、人才评估委员会(30分钟)
1)、判断：内部选人正确和错误操作
2)、案例讨论：内部选错人典型案例与用人理念
3)、人才评估委员会的功能、组成和分工
4)、人才评估委员会委员的岗位画像和快速识别技巧
5)、工具+体验：如何快速选出合适的人才评估委员会委员
6)、晋升政策与流程
7)、任职资格认证流程
2、人才准备度（内部候选人）
1)、岗位画像与人才画像
2)、评估人才准备度公式
3)、评估人才准备度的六种方法
3、评估人才准备度上级领导打分法
1)、四个问题梳理继任者候选人名单
2)、能力和潜力要素打分法
4、评估人才准备度细节观察法+事件法
1)、案例+视频：行为-行为模式能力与特质提炼
2)、练习1：细节与特质的链接
练习2：事件与能力和特质的链接
3)、员工行为观察记录表
5、评估人才准备度情景模拟法
1)、情景模拟设计四个维度
2)、情景模拟面试设计示范
3)、练习：为候选人设计情景模拟评估
6、评估人才准备度能力面试法
1)、练习：关键事件梳理法能力优劣势（训前完成）
2)、示范：BEI访谈法
4)、述职面试
i、述职评估结构和注意事项
ii、群面案例
iii、群面分工后的面试问题清单
iv、15个经典追问问题清单
产出：1、公司任职资格认证流程
2、公司常见岗位能力评估体系1、0
3、人才评估委员会委员的参考名单
4、公司适合从事招聘工作的人员名单
5、参训者的继任者参考名单

九、评估“上楼者”任职资格能力和准备度评估
7、评估候选人准备度意愿评估法
1)、人才准备度案例分析
2)、意愿评估里常见的“坑”
3)、角色扮演：职业访谈(CareerTalk)
8、评估候选人准备度测评法
1)、常见的12个人才评估维度对应的24个测评工具指南表
2)、优势/短板测评
a、体验测评
b、要素解释和样本解读
c、不同层级领导者简易版模型
d、测评应用案例
e、现场盘点：公司优势与短板
3)、领导力360反馈
a、领导者的管理成熟度360反馈操作流程和应用
b、示范：学敏度测评样本与教练对话
9、人才校准会
1)、人才校准会的合适时间
2)、开门和闭门校准会
3)、校准会的准备与原则
4)、练习：区分事实和结论
5)、不一致如何解决
6)、继任者地图
7)、人才校准会对话样本
10、人才盘点
1)、体验和示范：人才盘点
2)、成功的高管团队盘点案例
3)、团队盘点27项自查表
4)、团队管理者行动计划(自我教练)
5)、人才梯队建设盘点
6)、人才盘点会
产出：1、组织优势和短板盘点表
2、参训者团队管理行动计划表

十、激励上楼人任职系统与精神激励
1、任职系统与公司激励
1)、体验：组织诊断工具
2)、组织优化行动方案
3)、组织激励案例
2、激励老员工
1)、分析：缺乏动力的大量老员工形成原因和影响
2)、职业倦怠期与职业危机感
3)、激励老员工四个维度20种方法
4)、讨论：基于公司环境如何激励老员工？
产出：1、优化公司当前激励系统方案
2、对当前公司任职资格内部沟通工作的查缺补漏
3、激励公司老员工的可落地3+办法
3、与员工的沟通反馈
1)、反馈心理学
2)、任职资格沟通
a、培训任职资格
b、多对多任职资格讨论大会
c、一对一任职资格沟通反馈
d、一对一/多对一能力沟通反馈

十一、激励上楼人任职系统与精神激励
3、与员工的沟通反馈
3)、能力短板反馈
1)、建设性反馈工具I
a、反馈工具1
b、正确和错误反馈样本对比
c、反馈练习
2)、建设性反馈工具II
a、反馈工具2
b、反馈样本
c、反馈练习
3)、建设性反馈工具III
a、反馈工具3
b、示范样本
4)、建设性反馈工具IV
a、反馈工具4
b、练习：情绪判断
c、反馈示例
5)、练习：设计建设性反馈（针对期望给反馈的人）
产出：1、建设性反馈四工具
2、反馈话术行动方案

十二、怎么定位任职体系与员工职业目标（我是谁？我想上到几楼？我能上到几楼？）
1、我目前适合什么职业事件法+反馈法
1)、示范+练习：关键事件梳理法能力优劣势
2)、示范：反馈法
3)、梳理和总结：自己目前适合的职业
2、我未来适合什么职业测评法
1)、敲定职业大方向：体验两个职业测评工具（训前完成）
2)、自我教练：基于测评的职业访谈对话
3)、理解自己的行为：个人量表（训中完成）
产出：1、所有参训者当前适合的职业
2、参训者中高潜力人才名单
3、参训者中适合做管理的人
4、参训者中适合做研发的人
5、参训者中适合做支持的人

十三、怎么上楼任职体系与人才培养
1、培养上楼人
1)、上级培养下属的12种方法
2)、企业培养人才的16种方法
3)、人才梯队建设中的重要选人二要素和方法
4)、培训系统的结构
5)、不同层级管理者的培训课程体系
6)、经验萃取与员工学习地图
7)、五个失败和成功的人才培养和发展案例
8)、讨论：我公司在人才培养方面的优化工作
2、我的个人发展计划
1)、梳理目标：个人职业目标和目标所需经验和能力（训中作业）
2)、行动计划：未来一年的工作核心行动计划（训中作业）
3)、我的优势、短板、资源和障碍风险
a、IDP个人发展计划书的撰写步骤和部分样本
b、发挥优势与提升短板
i、自我教练：提升工作能力的对话
ii、教练他人1：发挥优势的教练对话
iii、教练他人2：提升短板/风险把控的教练对话
c、资源
i、资源类型与举例
ii、梳理：已有资源+所需资源
iii、个人价值计算
iv、人脉管理
d、障碍
i、个人模式梳理
ii、情商+对应的个人发展计划设计（测评+练习）
e、整理：能力提升行动计划
产出：1、参训者未来一年工作目标达成的行动计划
2、参训者能力提升行动计划
3、公司人才培养系统的3+可落地优化方案

十四、复习和答疑

任职资格体系搭建与应用课程