课程大纲：

从战略到执行的课程

课程背景
企业在发展的历程当中，本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情，明天我们可能要面对更多的危机，比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难，企业只有一条路，从苦难走向辉煌，面向困难和危机。不管疫情有多么困难，总有战胜的一天。
战略这个话题对中国人来说不太擅长，我们比较擅长的是跟随，但是，现在跟随也是很难的，尤其是在疫情期间，又如何去跟随客户，去跟随这个时代的变化？另外，战略执行同样是很难的话题，我们接触过几百家企业，超95%的企业没有做好战略的落地管理，大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。
为此，本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设，与大家分享最真实、最实战的华为经验，帮助企业攻坚克难，度过当下疫情的特殊时期，也强化抵抗未来不确定风险的能力。

课程目的：
华为风险管理解析
华为战略业务创新
华为从战略规划到执行的流程和管理体系
应对风险的华为预算管理机制
华为通过经营分析将目标变成结果

课程对象：
董事长；总经理；企业中、高层管理者

课程大纲：
第一章：华为战略规划之风险与危机管理华为风险管理解析
一、风险的类别
1、企业发展经历的风险
2、企业会面临的一些风险种类
二、从案例中学习华为的风险管理
1、2002年华为的冬天
2、区域：日本代表处
3、*实体清单
三、如何减小风险
1、企业愿景使命与核心价值观管理
2、企业架构管理（业务架构、应用架构、信息架构、技术架构）
3、战略：业务组合与资源配置（碗里、锅里、田里、天上）
4、稳健的财务管理（业务盈利要求，财务储水池）
5、风险与危机管理流程与管理机制
四、如何识别风险并给出措施
1、战略规划时，识别风险并给出措施
2、规避、承受、利用、减小、分担
五、如何面对危机
1、经营哲学与理念（向衡水中学学习）
2、危机和忧患意识
3、组织活力管理，去除懈怠
4、企业使命感与凝聚力塑造
5、企业IT系统建设与推行
6、客户关系：患难见真情

第二章：通过创新，实现企业跨越式增长华为战略业务创新案例
一、华为的创新理念和实践
1、他们的困惑是……
2、传统企业的局限性，如何把握未来发展的巨大机会
3、在创新中发展，在发展中创新
4、华为的企业创新理念和实践
5、失败，都是对创新的误解
二、创新和战略规划的关系
1、创新是战略规划的基本特性
2、新洞察：从内部视角、产品视角到外部视角、生态视角
3、华为市场洞察的生态型视角，抓住产业价值领域
4、创新焦点：三个典型的创新方向
5、市场创新：华为如何从农村走进城市
6、业务模式创新
7、运营创新
三、创新管理的若干问题及建议
1、创新管理的若干问题
2、创新管理的误区
3、创新管理的建议

第三章：让每个业务单元都成为业务的发动机华为从战略规划到执行的流程和管理体系
一、企业痛点
1、集权
2、放权
二、让每个业务单元都成为业务的发动机
1、华为放权案例
2、战略制定权如何放权
3、产品线端到端管理机制如何运作
4、战略管理体系如何构筑
5、战略规划方法：BLM模型
6、组织结构重塑：总部和一线关系
7、变革路标：流程架构与战略规划驱动

第四章：直面风险、长期增长应对风险的华为预算管理机制
一、华为成功背后的财经密码
1、从华为上空掠过的“黑天鹅”事件
2、经历“黑天鹅”后华为的财务表现
3、华为增长的秘诀
二、直面风险的预算管理机制
1、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
2、预算过程中如何管理风险
3、考核指标设置牵引长短期利益平衡
三、不确定性下的预算执行
1、经营目标VS预算
2、预算与目标之间的管理
3、基于业务计划预算资源投入弹性管控机制
4、做好经营管理的建议

第五章：经营分析会是为了打胜仗通过经营分析会将目标变成结果
一、经营分析会的三大通病
1、经营分析会不直面血淋淋的差距和问题
2、经营分析会不找根本原因
3、经营分析会不建流程
二、高效经营分析会怎么开
1、重视价值
2、主题议题
3、流程
三、经营分析会五条具体操作建议
1、每月固定时间+月初尽快开
2、在一线战壕里开
3、上下一级代表参加+中场换人
4、根因=阻止问题+达成目标+能执行的方案
5、记分牌+次月回顾+质量运营部
课程总结与现场交流

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