课程大纲：
目标绩效管理培训课程
针对痛点：
管理者不知道如何通过绩效管理支持其它方面工作
管理者不知道如何根据实际情况设计与实施绩效管理体系
不知道绩效管理所需要使用的工具
不知道推行绩效管理的重点
不知道如何运用绩效管理推动本部门绩效改进
不知道如何通过绩效管理激发员工潜能
不知道如何对员工进行有效的绩效沟通与辅导，以提高员工工作业绩
不知道绩效管理的错误做法并且仍然使用，造成职场矛盾，管理低效
培训后感受与关键收获
感受：循循善诱是非常有成就感的素养
掌握：根据本公司实际情况设计绩效管理体系的方法、工具
了解：绩效管理的错误做法并且规避开
掌握：通过绩效管理激发员工潜能的方法
掌握：通过绩效辅导与教练，帮助员工改进工作绩效的方法
培训对象：
公司中高管
公司HR
培训时间：1天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析
您所理解的绩效管理是什么
您认为绩效管理应该有什么作用
您认为谁最了解您的工作
您的工作应该向谁负责
谁与您接触最多
您为什么到这个公司工作而不离开
您希望领导怎么帮助您做好工作
什么东西能反映您的工作过程、工作结果
您希望领导如何奖赏您的优秀
第一单元 绩效管理概述
标杆企业的绩效管理实践
阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
华为：绩效考核四大领域
GE：从强制分布到人才九宫格
谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
英特尔：卓越绩效的360°面谈
微软：员工影响力才是绩效的核心
麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
为什么绩效管理遭到质疑
何以成为 “神器”
为何到“鸡肋”，再到“垃圾”
什么是绩效和全面绩效
不同层次的绩效
个人与组织绩效冲突原因分析
撕裂人际关系的绩效考核
违法边缘的绩效考核
绩效的内涵
全面的绩效管理
绩效管理的目的与作用
绩效管理的常见目的
绩效管理的实际作用
怎么防止目的冲突
绩效管理的常见认知误区与困难
传统绩效考核和现代绩效管理的区别
国内绩效管理的特点与弊端
从荒诞的绩效考核走向正向的绩效管理
绩效管理成功的关键
怎么满足成功绩效管理背后的假设
第二单元 绩效管理的前期工作
绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效
一厢情愿的绩效考核
绩效管理的各项前提工作
绩效管理的思想
绩效管理的机构
绩效管理的完整内容
绩效考核结果应用制度
工作流程
管理制度
战略规划
目标管理
工作计划与总结
员工职业规划
绩效管理中的权责和分工
组织需要什么绩效
员工需要借助绩效管理做什么
绩效管理的完整工作内容
社会分析
组织分析
工作分析
员工分析
绩效体系设计
绩效沟通与辅导
绩效监督
绩效考核运行
绩效激励
组织改善
员工实现与发展
影响员工绩效的组织因素
影响员工绩效的个人因素
推进绩效的前提--营造组织气氛
绩效管理导入培训
第三单元 绩效管理的周期、对象、工具和流程
绩效考核周期
周期过长与过短的利弊
不同状况考核周期的确定
考核人与被考核人
自评、直接主管、工作关系、360°
考核人的权重分配
考核周期内，职位发生变动该怎么办
考核工具的评价和选择
常见的考核类型
l 结果导向型
l 品质导向型
l 行为导向型
l 综合型
常见考核指标工具及其使用方法（请学员准备好公司战略、岗位说明书、工作计划与总结等资料）
l KPI（含演练）
l PRI（含演练）
l PCI（含演练）
l WAI（含演练）
l NNI（含演练）
l MBO（含演练）
考核工具的设计标准：符合企业文化
绩效指标体系的设计原则与设计组织方法
l SMART原则（含演练）
l 要素图示法（含演练）
l 问卷调查法（含演练）
l 头脑风暴法（含演练）
l 鱼骨图法（含演练）
l 个案研究法
l 面谈法（含演练）
l 经验总结法
l 对标赶超法
绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
l 能不能干
l 愿不愿干
l 干了没有
l 按规矩干
l 干完没有
l 直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
多：数量
快：速度、时间、时限
好：质量
省：成本、费用、人力、物资、场所
绩效指标库的建立
绩效考核表的设计
各部门绩效考评的要点
第四单元 绩效激励与绩效沟通
绩效结果的员工运用范围清单与操作要领
工资
奖金
职位
职称
岗位
培训
职业规划
工作轮替
工作丰富化
工作扩大化
柔性工作
休息休假
尊重
荣誉
非正式组织地位
授权
责任
工作环境
工作关系
工作氛围
安全的劳动关系
绩效结果的组织运用范围清单与操作要领
战略实施与检讨
组织能力检讨
组织架构效率检讨
流程检讨
制度检讨
人力资源规划检讨
员工配置检讨
职场软环境检讨
资源配置检讨
绩效沟通与辅导
沟通前的准备
沟通的时机
沟通的方法
沟通的话术
沟通效果的影响因素
沟通的禁忌
沟通中的辅导方法
绩效沟通与辅导演练
第五单元 绩效管理风险控制
绩效管理常见问题处置
与企业文化不融合
不知道如何设计指标
指标设计权过于集中
指标统一化
指标简单化
指标过于复杂
绩效数据难以获得
绩效运用简单粗暴
绩效沟通流于形式或粗暴指责
被忽视的绩效问题
绩效指标“上行制”的过分宽厚
绩效指标“下行制“的过于严苛
用指标“炮灰“掩盖关键与实质
绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
扣分制考评，打压员工、离散组织
只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
主观化考评，既无信度、也无效度
考核周期太长，达不到改善目的
疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
考评结果只做经济性运用，社会规范失效
非得即失的零和报酬分配体系
以高压手段追求高绩效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：违法
正态分布：自设陷阱
排队/比较：没道理
二次分配：制造不可回避的人与人斗的矛盾
以绩效考核为依据扣工资：违法
以绩效考核为依据给员工调岗：违法
只有惩罚没有奖励：低效
第六章 绩效管理设计演练
为企业设计三个涉及关键成功要素的指标
为自己的同事（关联岗位）/下属设计三个绩效指标
为相关部门设计三个绩效指标
为自己设计五个履行职责内容的绩效指标
为自己设计三个实现与发展的绩效指标
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