课程大纲：

流程型组织建设培训

流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。这是实现客户成功的第一要素。
--迈克尔·哈默
“端到端”指的是从客户需求中来到为客户创造价值中去。
它的对立面是“段到段”。分工过细、金字塔式自上而下的法约尔桥结构造成了“段到段”的问题。“段到段”就像是铁路警察各管一段，各扫门前雪，各自搭起部门墙，以各自的利益为中心，影响了组织效率。
只有实现了“端到端”，才能真正实现“为客户创造价值”。
本课程，将打造流程型组织，构建端到端的流程，跨越组织成长陷阱

培训对象：
负责运营管理的负责人、公司副总，业务部门负责人
运营管理部、办公室等负责公司流程、制度建设的部门负责人

课程价值：
＋ 获得国际领先的BPM理念
＋ 学会国际领先的BPM应用工具
＋ 得到各类组织实际的流程管理问题和针对性的解决方案
＋ 参与实战的流程梳理Workshop
＋ 进行流程指标的标杆学习和指标设计
＋ 进行流程架构的标杆学习与设计
＋ 得到实际应用工具及给老板汇报的全套流程管理体系内容

课程大纲：
认识流程及流程管理的价值
不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理，还是强调协同化、标准
化？有的企业有了流程，怎么干起活来部门之间还是吵架呢？
什么是流程
流程理念及其带来的影响
流程与工作流的理解误区
流程管理及其价值
实战演练1：列出部门业务清单（要求是所有部门，业务不能遗漏）

传统流程管理及与现代流程管理的比较
组织有哪几大流程需要管理？还是很多都是只能看看的流程......
流程管理理念
流程管理特征
流程管理发展阶段
与传统流程管理的比较
流程管理体系模型
业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等

流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给组织和员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训......
实战演练2：画一个片段流程图（选择做作业的其中一段内容）

流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工的作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能够应用的流程......
流程梳理方法Workshop
流程设计的基础
流程的分析与诊断
流程设计的评价标准
流程的持续优化与改进
实战演练3： 梳理业务流程（根据业务清单分工）
评审一个典型代表的业务流程图

流程架构体系设计
组织的价值链能够清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己的流程？与其他部门之间的衔接清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰所导致……
流程架构的概念
设计流程架构的意义和作用
流程架构体系的内涵和设计方法
世界知名企业的流程架构介绍
实战演练4：设计业务流程架构

流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？如何建立指标与流程的关联呢......
SCOR模型介绍
流程指标设计的维度
流程指标设计的方法和步骤
流程指标设计案例介绍
流程指标设计练习与问题分析
实战演练5：流程指标设计
每组汇报各自业务流程架构图

流程管理体系规划与实施
组织掌握了流程持续改进的方法了吗......
流程管理体系的内涵
流程管理体系的规划
流程审计与持续改进
案例分享

流程管理体系的组织模式的设计和监控
组织的流程实现集中管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各个部门吗......
流程管理组织模式的建议
流程管理组织未来的模式
流程管理的组织架构
流程管理体系监控部门的职能职责
实战演练6：设计流程监管表（规范执行情况打分表）

流程型组织建设
我们应该如何突破职能管理模式，建设流程型组织……
流程型组织的概念
流程型组织特征及其组织架构
流程型组织的建设步骤和方法
什么组织适合建设流程型组织
世界上第一家打造流程型组织的经典案例

流程管理项目实施注意事项
流程管理变革应注意的事项
BPM变革案例分享

流程管理体系建设的实战训练
调整和优化业务流程架构
梳理核心的端到端流程（分解到活动层面）
设计核心流程的指标
配置员工应用界面（软件工具）
回公司后下一步的实施规划
实战演练7：BPM优化建议

培训讲师：刘新华
ô 流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家
ô 北京大学、人民大学、同济大学客座教授，中国质量协会首席BPM讲师
ô 多年航天领域工作经历和管理经验，曾担任香港某公司经理、某上市公司高管、NIMBUS（中国）副总裁等
ô 现致力于传播和推广流程型组织建设，构建端到端的流程管理机制
ô 为中石油、中粮集团、中国兵器、中航工业、福田汽车、陕汽集团、中船重工、格力电器等行业头部企业提供流程咨询服务

流程型组织建设培训