课程大纲：

并购风险预防课程

课程背景
受国家政策利好的有利影响，当前大湾区的发展正处于高速赛道上，在这百年的机遇前，如何快速实现体量、效益的全面高速增长，获得行业领先的有利地位和竞争态势，抢占先机，除挖掘自身经营方面的潜力外，并购无疑是一条捷径，但稍有不慎即可能导致并购失败，损失投入的大量时间和金钱。
那么，要想成功地实施并购，以下的问题都是必须要精准了解和解决的：
并购有哪些风险
并购有哪些程序
如何对目标企业估值
如何寻找目标企业
如何设计并购方案
如何实施尽调
标的公司存在哪些隐性债务
反并购的策略有哪些
如何进行并购税务筹划

课程收益
事先洞察并购风险并加以预防
掌握并购的决策思路
掌握尽职调查的方法和技巧
掌握设计并购方案的技巧
掌握对目标企业估值的主要方法
掌握并购的主流融资工具
掌握并购全方位税务筹划的绝招
掌握反并购的主要手段及应用场景

课程对象
董事长、总裁/总经理、董秘、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层、投资总监、投资经理、投拓人员等

课程亮点
实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性。
确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效。

课程大纲
第一单元 并购风险发现及预防
并购风险发现及预防
项目选择错误
并购价格过高
筹集资金不足
资金成本上涨
标的估值过高
潜在债务风险
【分组讨论】如何对隐性负债风险尽职调查
整合失败风险
【案例】TCL的并购之痛
反并购风险
毒丸计划
降落伞计划
股权结构调整
焦土战术
股票回购
白衣骑士
帕克曼防御
驱鲨剂
牛卡计划
绿色邮件
法律诉讼
【案例】从宝万之争看资本大咖并购与反并购的博弈
【案例】可口可乐收购汇源果汁
【案例】TCL的国际化并购的失败
【思考及讨论】有没有既可以投入资金少又能控制企业股权的并购模式？

第二单元 并购决策
并购决议需明确四个问题
是否并购
我是谁
谁是目标
谁是并购主体
【案例】万科收购南都
【案例】国美收购大中
组建并购团队
内部团队成员
外部团队成员
【案例】吉利并购沃尔沃
寻找并购目标的渠道
并购项目评价
投资项目行业分析
投资项目风险分析
投资项目业务分析
投资项目财务分析
投资项目最终评价
【案例】恒大并购项目评价
签订并购意向书

第三单元 尽职调查
尽职调查要查清5个事情
尽职调查的8个途径
尽职调查4个主要内容
尽职调查13个方法
【案例】一个数据看穿标的公司的现金流状况
【互动】从会计报表上找出标的公司数据背后的问题
尽职调查现场特别关注5个事项
【案例】软银通过尽调细节发现玄机
尽调的玄机及技巧
如何尽调隐性债务
【工具分享】如何对隐性负债风险尽职调查
【工具分享】律师尽调清单
【工具分享】会计师尽调清单
【工具分享】券商尽调清单

第四单元 设计并购方案
设计股权并购方案
把握10条股权生命线
购买股权 vs 购买资产
购买原有股东股份 vs 增资扩股
选择并购支付方式
现金
债券
股权
股权+非股权
【学员讨论】并购支付方式对现金及税负的影响
收购方和被收购方股东的利益平衡
协议收购
集合竞价收购
要约收购
财务重组并购
管理层收购
公司改制
员工持股计划
杠杆收购与融资
私募股权基金并购

第五单元 目标企业估值
估值常用方法
账面价值法
估值乘数法：PE、PS、PB、PEG、EV/EBITDA
净现值法：自由现金流量贴现法（DCF）、收益贴现法、股利贴现法
实物期权法
估值的依据
【案例】最昂贵的IPO---阿里巴巴*IPO的估值如何计算的

第六单元 并购融资工具
银行贷款
公司债券
集合企业债券
私募股权基金
ABS
应收账款融资
杠杆收购（LBO）
特有权益转让融资
夹层融资
发行普通股
发行优先股
发行可转换债券
发行认股权证

第七单元 并购税务筹划
并购含有土地使用权公司的税务筹划
【案例】节税比例97%的并购实例
自然人股东股权转让税务筹划
【案例】万达自然人股东的价格筹划
【案例】低价并购的税务筹划
【案例】设立“钱包”持股公司的税务筹划
法人股东股权转让税务筹划
实缴出资不到位时股权转让怎么办
法人股东转让股权前的3种筹划方案
法人股东转让股票增值税处理
股权转让纳税义务发生地点、纳税人身份、转让方式大有文章
【案例】通过选择纳税地点实现股权交易的企业所得税筹划
公司重组实现税务筹划
【案例】巧用特殊税务安排的税务筹划
巧用留存收益的税务筹划
【案例】某公司通过留存收益规避转让股权的所得税

第八单元 整合也是并购重组成功的关键
并购给被并购企业员工带来的震动
收购方的苦恼
被并购方的心态
成功整合的关键因素
并购后整合的主要内容
流程与组织整合
【案例】从水浒传看流程与组织整合的成功
人力资源整合
【案例】国美兼并库巴失败于人力资源整合
企业文化整合
【案例】上汽并购双龙汽车的双输结局是企业文化冲突严重
营销整合
财务整合
【课堂答疑】

并购风险预防课程