课程大纲：

人才培养体系建设课程

课程背景：
人才是企业最核心的竞争力，拥有人才就具备了关键的竞争资源.
但是面对人才管理，很多企业有诸多困惑：
如何甄选适合企业的优秀人才？如何识别企业现有人才的优劣？
工作表现优异的员工如何提拔任用人尽其才？如何为员工设计科学的职业发展通道？
如何建立人才蓄水池从而解决企业人才断层的问题？企业高中基层的人才梯队如何构建？
如何设计基于业务导向、训战结合的人才培养体系？
如何为优秀人才提供有效的激励机制？如何降低核心人才流失率？
……
本课程主要从人才甄选、人才盘点、人才梯队建设、人才培养四个维度入手，结合讲师十余年企业人才发展实操项目经验，旨在帮助企业构建落地有效的人才发展机制，助力企业破解人才培养难题，为企业注入持续不断地发展动能。

课程收益：
掌握胜任力模型的设计方法，从而应用胜任力模型选拔和培养人才
掌握甄选人才的三大核心方法，为团队引进优秀人才
掌握人才盘点的六大要点，为团队盘出高潜人才，实现因材培养
掌握人才梯队搭建的五个步骤，帮助企业构建团队人才蓄水池
掌握多元化的人才培养的四个方法，培养能征善战的员工队伍
掌握训战培养机制设计的五项流程，让培训真正创造业务价值

课程对象：
中高层管理人员、人力资源工作者

课程方式：
学练结合、互动研讨、干货工具、定制方案输出

课程输出成果；
《部分关键岗位的人才盘点结果》《关键典型岗位的培养发展计划》

课程大纲
第一讲：选贤任能：人才管理的第一要务
一、建立人才标准的三个维度
维度一：适应岗位要求
小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个
1）胜任力建立人才标准的核心
2）胜任力的3个特点
a与工作绩效密切相关
b与工作岗位要求密切相关
c能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分
3）胜任力的分层模型建立人才画像的参照标准
a冰山上层：知识与技能
b冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质
案例：业务人员的胜任力人才画像
维度二：适应企业文化判断候选人才是否与企业文化相匹配
1）了解过去离职原因
2）了解期望的工作或平台类型
案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准
要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件
维度三：适应企业未来发展
1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间
2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远
二、识别优秀人才的四个关键
1. 做好用人部门与人资部门的分工
2. 做好简历分析
1）一份简历需要关注的6个重点
2）优秀简历的5个特征
3）简历中的6个“危险信号”
3. 做好面试把关
1）面试时对候选人的评估内容
a人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能
b用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识
2）面试沟通五步法
a关系确认阶段营造沟通气氛
b导入阶段开启面试交流
c核心阶段关键考察环节
d确认阶段公司、岗位及发展介绍
e结束阶段征询问题，告知后续，结束面试
3）面试的核心技法
a STAR面试法
案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析
b望闻问切面试法
案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风险
c评价中心技术
案例：用评价中心技术甄选管理人才
4. 通过职业测评甄选优秀人才
1）常用的性格分析工具
a九型人格测评
b *测评
c霍兰德职业测评
d DISC测评
互动：九型人格自测
2）九型1-9号性格特征及适合的岗位类型

第二讲：人才盘点：因人施策开展培养计划的前提
一、人才盘点的前期准备
1. 确立人才盘点的时间找到人才差距关键问题，确定*盘点时机
2. 做好人才盘点的培训提高人才盘点认知度和操作能力
3. 召开人才盘点项目启动会议良好开端是成功的一半
二、确定盘点对象和内容
1. 了解盘点对象：要盘哪些岗位的人？
2. 确定盘点的维度，建立盘点的信度和效度
3. 分类、分层设计评价方案
关键：因岗而异，有的放矢
三、盘点“业绩-能力”九宫格
1. 业绩评价从工作成果看人才
2. 能力评估从综合技能看人才
四、评估潜力
1. 确定潜力评估的内容
1）践行抱负 2）敏锐学习 3）人际通达 4）跨界思考
2. 选择合适的方法和工具
1）心理测评 2）评价中心
3. 输出“绩效-潜力”九宫格
五、召开人才盘点会议
1. 人才盘点会议的角色分工
1）间接上级列席者和平衡者
2）直接上级评价主导者
3）斜线上级参与者
4）HR人员主持者、记录者
2. 人才盘点会议的前期准备
1）对参会者进行培训
2）准备被评价者的资料
3）和参与人员充分沟通
4）准盘点工具
六、充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格
1. 解读被评价者的测评报告，综合分析人才
2. 素质模型分数校准
3. “绩效-潜力”九宫格最终校准
七、输出人才盘点的结果
1. 输出人才盘点报告
2. 输出人才地图
八、应用人才盘点的结果
1. 为制定绩效改进计划提供依据
2. 结合任职资格保留和培养人才
3. 为优化人才规划提供指导

第三讲：梯队建设：构筑企业人才蓄水池
一、建立人才资源库
1. 打造
1）预测人才需求，找到企业需求的人才类别
2）选择合适渠道，找到人才的获取来源
2. 优化
1）制定人才标准明确有价值的人才
2）完善出入库机制有进有出，有据可依
3. 数字化
1）标准化录入人才资料人才管理数字化的第一步
2）定期维护和更新与人才发展和人员异动情况同步
3）基于数据分析优化管理为人才引进和管理提供更精准的数据支持
二、继任计划
1. 明确继任计划的流程和分工落实实施程序及部门和人员
2. 确定继任岗位清单
1）确定原则，哪些岗位适用继任计划
2）确定标准，明确继任计划的实施方向
3）搭建关键岗位的胜任力模型，保障人才适配
3. 评估现任者
维度一：胜任力通过绩效差距实施评价
维度二：稳定性通过日常表现和绩效结果评估
三、甄选继任候选人
1. 准备继任计划工具：岗位胜任力评价表、关键岗位继任计划图
2. 确定继任候选人
3. 评估继任候选人的步骤
1）组建测评专家队伍
2）选择测评方法和工具
3）设计综合评估模式
4）实施评估方案
5）输出评估结果
四、建立人才培训体系
1. 分析培训需求
1）组织分析基于企业战略和整体绩效开展分析
2）任务分析通过岗位任务分析需求
3）人员分析通过绩效差距和能力差距分析需求
2. 设计培养方案
1）培训时间跨度短中长期相结合
2）培训方式和培训师多措并举保成效
工具：常见的培养方式方法
3. 制定继任候选人发展计划
案例：某知名企业的继任计划
五、搭建人才梯队
1. 构建人才梯队发展路径
1）管理条线的发展路径设计
2）专业条线的发展路径设计
2. 保障人才发展路径实现的培训管理机制
1）将培训计划职责落实的相关角色
a总经理培训计划的“总教练”，创造并优化企业培训氛围
b间接上级帮助解决人才发展中的困难和资源
c直接上级为候选人提供指导与帮助
d导师为候选人提供职业发展方向指导
e同级候选人开放沟通，提供建设性反馈和建议
f候选人对个人能力和发展承担主要责任，有效利用学习资源
2）不断完善培训管理机制的举措
a完善多条线多层级的培训学习资源
b持续跟进构建人才梯队相关责任人的任务完成度
c形成尊重、重视人才的良好氛围
d协调好人才培养计划与其他紧迫任务的关系
3. 人才的考核选拔流程
1）确定考核目标 2）建立评价指标体系
3）整理和分析 4）确定继任者

第四讲：人才培养：多元化机制批量产出优秀人才
导入：人才培养应遵循的基本原则
1. 符合人才培养的KASH原则
2. 符合721能力培养原则
3. 符合顺应公司战略需求原则
一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制
1. 人才复制机培养体系的四个要素
1）一套岗位胜任力模型建立岗位能力标准
2）一条学习发展路径明确人才培养方式
3）一套有效学习内容构建人才学习资源
4）一套标准管理流程保障人才项目运营
2. 关键岗位人才复制机搭建流程
第一步 共识胜任评价标准
第二步 共识岗位胜任力模型
第三步 共建实践转换模式
第四步 共建学习资源
第五步 共识学习形式
3. 有效岗位培养计划设计关键要素
1）实践转化模式保障学以致用
2）考核方式以业务需求为导向设计培养方式
3）与直线经理形成联盟人才培养需要协作发力
二、基于业务场景的训战结合的培养机制
1. VUCA时代企业人才机制的挑战与机遇
2. 训战结合，在战争中学习战争
3. 训战培养体系设计五步法
第一步 项目策划4步成功发起学习项目
第二步 项目启动聚焦能力，规划行动
第三步 跟进复盘敏捷辅导反馈的2个方法
第四步 专项辅导识别关键问题，及时改善
第五步 项目总结经验萃取，输出标准
4. 设计人才加速培养项目（5大流程）
1）项目策划确定发起人和实施计划
2）资料管理分类制定培养计划的基础
3）培训过程管理做好培训流程跟进
4）培训体验设计多元化培训形式
5）输出人才档案产出个人发展计划和具体培养方案
工具：个人发展计划表
案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目
三、内部导师制促进员工能力发展
1. 内部导师制实施模型
2. 导师制落地的三大关键角色
1）企业高管以身作则树榜样
2）各部门负责人把人才培养当责任
3）人力资源部门项目推动执行者
3. 导师的选拔标准
1）意愿度有钱难买“我愿意”
2）专业度有能力才能有输出
3）利他心有助人成长之心
4. 四种导师角色
1）思想导师解决思想问题
2）专业导师解决专业技能问题
3）管理导师解决管理技能问题
4）发展导师解决职涯规划问题
5. 安排导师的注意事项
6. 落地的关键步骤：资格认定-员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价-辅导结束
7. 导师制落地的保障措施
1）为导师赋能使导师掌握有效带教方法
2）配套的激励政策激发导师带教动力
案例：某公司的导师制人才培养项目

人才培养体系建设课程