课程大纲：

建立全面预算课程

课程背景：
“凡事预则立，不预则废。”这是对预算重要性最好的描述，强调凡事要预先想好怎么做，事前都要有一个计划、谋略的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有充分的预计，进而做出不同计划和执行各种计划的决策，从而降低风险以获取*的收益。
企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评、分析与调整、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值*化的一种管理方法。
企业管理的重心在财务管理，而财务管理的重点则是资金运营。当前，我国企业面临的资金生态环境随着改革深入已不断变化，产业链、供应链、价值链、资金链、信息链、信用链、生态链等各种经济链条已将资金融为一体，呈现出“一损俱损，一断俱断”的状态，许多新的问题需要参与主体进行冷静的思考，需要在新时代下审视自己管理资金的方式，需要新思维、新理念、新姿态和新模式迎接新的挑战。
预算完全是财务部自娱自乐？
预算就是讨价还价的内部博弈？
预算就是为了不让业务部门花钱？
预算和执行完全两张皮？
计划赶不上变化，预算没有用？
整个预算管理过程中，财务的角色定位是什么？
预算管理的本质又是什么？
预算到底能解决什么问题？
预算是提升经营效率的工具还是拖了经营后腿？
预算该怎么编制？预算执行阶段，分析和考核该怎么做，有无价值？
预算目标年年完不成？
预算执行不到位，到高层的错、中层的错还是基层员工的错？
预算考核是正激励还是起了反效果？
现金流重要还是利润重要？是否牺牲利润和市场，确保现金流？
融资和投资如何配套？
资金管理流于形式，为什么预算而预算？
资金管理仅仅是财务部一个部门的事情吗？
资金运营管理的重点在哪里？资金预警该怎么做？
如何实现企业资金的最优配置和合理运用？
本课程将从实战角度出发，通过理论分析结合实际案例，运用大量的模板和工具帮助大家树立全面预算管理体系的框架，掌握全面预算编制的原则、方法和流程，以及执行过程中的控制、审批、调整、分析、考核和激励，呈现整个全面预算管理的过程，从而优化企业的经营效益。同时，梳理实务中资金管理环节中存在的痛点与难点，提升资金运营效率，降低资金运营风险

课程收益：
【目标一致】梳理预算、资金管理过程中存在的误区和痛点，提升各部门全面预算意识
【落地见效】建立全面预算、资金管理体系，掌握预算、资金管理全流程管控
【承上启下】上接战略下接绩效，将预算与公司战略紧密结合，化战略为行动
【以终为始】通过预算管理对公司经营进行有效监控与考评，提升企业经营效率
【工具运用】掌握有效的实务方法与工具，优化资金管理水平

课程对象：
企业高管、各部门负责人、预算、财务相关人员

课程方式：
讲师讲授+实战演练+小组讨论+情景模拟+工具运用

课程大纲
导引：预算到底有没有用？预算失效的责任由谁来承担？
第一讲：全面预算之战略管理体系
一、预算管理的痛点和误区（场景）
场景一：生产部预算你们财务部做做数字就好了呀，我们哪有时间？
场景二：销售部“计划不如变化”，做预算那不是闭门造车吗？
场景三：采购部销售和生产预算都没有，我们采购预算从何做起？
场景四：各部门内心OS预算就是卡我们脖子，我们为什么要配合？
预算沦为一纸空文、财务沦为众矢之的、预算考核无法执行

第二讲：事前全面预算编制框架指引和流程
一、全面预算编制前期框架指引
1. 如何做好战略规划？
工具：SWOT分析
2. 如何制订合理目标？
1）战略规划
2）商业模式
3）资源投入
4）资源分配体系
5）关键资源获取能力
6）可采取的行动措施
3. 预算编制计划如何合理推进：目标、责任、时间、措施
二、全面预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，逐级汇总）
1. 编制流程
1）下达目标目标制订的三种策略、目标确定的三个关键
2）计划制定有措施有方法有资源有风险有结果
案例：西捷航空公司的圣诞奇迹是如何实现的？创新行动方案
3）开展预算预算编制的四大原则
2. 预算编制不同方法的优劣
1）固定预算法
2）弹性预算法
3）增量预算法
4）零基预算法
案例：不同方法下的实际编制案例
3. 预算编制模板、表单设计
4. 四种预算编制的要点
第一种：销售预算编制
1）销售目标下达
2）销售目标分解
3）编写销售计划
4）编制销售预算草案
第二种：成本预算编制
1）成本目标下达
2）成本目标分解
3）编写成本计划
4）编制成本预算草案
第三种：采购预算编制
1）采购目标下达
2）采购目标分解
3）编写采购计划
4）编制采购预算草案
第四种：期间费用预算编制
1）费用目标下达
2）费用目标分解
3）编写费用计划
4）编制费用预算草案
讨论：怎样审议才能保证预算编制的质量？财务人员在预算中的定位？
场景案例：2023年某集团公司编制预算时，子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经足够，所以拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监，双方僵持不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收，懂个什么东西，我直接找总经理去！”结果，总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问，如果你是集团财务总监，你该怎么办呢？
讨论：公司战略和预算编制如何才能做到无缝链接？

第三讲：事中全面预算的有效执行和控制
一、如何保证预算有效执行
1. 预算与执行为何脱节？（你编你的，我做我的）
讨论：到底是预算基于业务还是业务受控于预算？
2. 预算控制的五大规则
规则一：全面控制
规则二：事前控制
规则三：总额控制
规则四：绩效控制
规则五：重要控制
案例：费用报销控制，形同鸡肋的审批制度
3. 预算控制的方法
1）当期控制
2）累计控制
3）总量控制
讨论：为什么有了预算，使用预算还要审批？
二、预算执行中存在的五大问题
问题一：不追踪
问题二：重复审批
问题三：特批滥批
问题四：责任不清
问题五：奖罚不明
预算过程中的危险倾向：控制有度，防止效能低下
案例：“两抢”预算年初抢指标，年末抢花钱。如何避免？

第四讲：事后：全面预算的分析、调整、考核和激励
一、预算分析：如何纠偏，建立有效的预算跟踪体系
1. 差异分析
2. 对比分析
3. 对标分析
二、预算调整：预算已定，调整的边界在哪里？
1. 预算调整对利润目标的影响
1）新增预算、追加预算，会影响利润目标
2）项目间的预算调整，不会影响利润目标
2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同
1）基于国家宏观政策、市场环境、出现不可抗力等因素的调整
2）要求严格按照程序规范调整
3）内部挖潜与积极调整原则
案例：要追加预算，您是否同意？
案例：一个预算实践，为何引起轩然大波？
三、预算考核：引导全体员工共同实现预算目标
1. 预算目标与绩效考核的结合
1）建立预算考核组织
2）制定预算考核制度
3）确定预算考核指标
2. 预算考核指标的合理设计
1）局部指标与整体指标结合
2）定量指标与定性指标结合
3）*指标与相对指标结合
4）长期指标与短期指标结合
预算考核常用方法：KPI考核法、平衡计分卡考核法、360度考核法
讨论：预算节约额可以作为奖励吗？
四、预算激励：考评与奖惩是预算管理工作的生命线
1. 个体与群体相结合
2. 成本与收益相结合
3. 激励与约束相结合
4. 短期激励与长期激励相结合
5. 公正性与多样性相结合

第五讲：资金运营管理
案例导入：金立手机破产案
一、资金运营管理的五大风险剖析
1. 供应链风险
案例：海底捞大规模闭店
案例：新东方转型之东方甄选
2. 战略失误风险
案例：恒大战略失误与资金链断裂
3. 融资不足风险
案例：“科技贷”“创新贷”等融资受限
4. 内控失效引发的财务舞弊
案例：某运输有限公司出纳内鬼侵吞公款案
5. 税务风险
案例：留抵退税案件解析
二、资金运营管理的内容
1. 现金管理
2. 收款管理
3. 付款管理
4. 融资管理
5. 存货管理
6. 税收筹划
工具：资金管理的五大业务循环
工具：资金运营管理功能的变革
三、资金运营管理的目标
1. 流动性
2. 效益性
3. 安全性
案例：从京东看资金运营管理
四、资金运营管理的模式：3+3
1. 高度集中模式：优缺点
2. 相对分散模式：优缺点
3. 松散模式：优缺点
案例：西门子TFS资金运营系统实案
案例：鞍钢重机公司内部银行实案
案例：企业司库模式实案
4. 三大中心：资金监控中心、资金结算中心、资金运营中心
工具：运营管理体系的治理结构与角色
五、企业全生命周期的资金管理
1. 创业期
2. 成长期
3. 繁荣期
4. 转型期
案例：老干妈的特殊资金风险管理方式
课程总结与回顾
1. 课程主要内容总结与回顾
2. 答疑解惑

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