课程大纲：

人才战略与发展课程

课程导言
任正非说过：要让人才的增值先于资本的增值。杰克韦尔奇也说过：哪怕通用电器所有的工厂一夜之间化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。企业最核心的竞争力是什么？人才，不是！是对人才的培养和管理。如果你的企业正在面临“招不到、干不好、跟不上、留不住”的困惑，请走进人才战略的课堂。华为资深的人才管理与培训专家，带深刻解读华为的人才管理之道与任正非的管理哲学；企业如何通过人才战略驱动企业的持续发展；企业如何突破发展与人才紧缺的困境并持续构建干部与人才梯队的支撑；企业如何通过体系化的构建与管理，持续的提升组织和个人能力；人力资源的管理如何真正支撑战略的落地与业务的倍增；本课程通过大量的实操案例与经验的分享，导师专业覆盖下的深入浅出讲解，已成为国内企业老板与高管的一堂人才管理专业的经典必修课。
面对的问题
想以人才战略驱动企业的持续发展，内忧外患重重，无法形成良性循环；
企业的人才梯队和组织能力，无法真正支撑战略的达成与业务的升级；
中小企业总是面临：找不到、干不好、跟不上、留不住的人才现状；
大企业创新动力不足、人才梯队青黄不接、核心人才留不住；
对企业发展和人才培养及管理缺少系统性思考和可借鉴的成功经验；
想了解像华为一样三十年来，企业从小到大的成长逻辑，却不得系统之道；
企业人力资源的管理限于事务性工作，缺少系统性构建，对战略与业务支撑明显不足；
作为老板和高管想提升人力资源管理水平，但缺少系统思维及专业模块知识和经验；
企业正处于人力资源变革周期，想变革却无章法、无经验、无思路；
企业内部管理者队伍松散、缺乏战斗力、想培养和提升作战管理水平无章可循；
想搭建企业内部有效的人才培养与专业培训体系，却不知从何下手、如何逐一推进；
任正非作为一位企业领袖，秉承怎样的管理哲学与思维，华为背后成功的逻辑是什么；

课程收益
深刻理解人才战略是第一战略的背后逻辑，以及如何切实做好长期人才的规划与发展；
深刻理解任正非的人才管理之道及华为价值化人力资源一体化构建的精髓与成功经验；
轻松掌握作为老板和高管必备的人力资源各模块核心知识及华为丰富实践及经验；
掌握人才发展与组织能力建设的底层逻辑关系，及组织能力建设的路径与方法；
掌握最前沿的企业人才梯队建设与人才培养体系的搭建原理与路径方法；
掌握历经华为成功实践的干部管理体系化的搭建与干部发展的具体路径与方法
掌握前沿的被世界企业广泛应用与历经华为实践的行之有效的组织学习的培训技术；

课程对象
董事长、总经理、企业高层、 商学院院长等

课程形式
讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等

课程大纲
一 人才战略是华为的第一战略
（一） 人才战略为什么是华为的第一战略
1 企业存在的基本逻辑与价值
股东、客户、员工、企业家为谁创造价值？
2 知本主义和人力资本在华为丰富的实践
A 知识是高科技企业的核心资源和价值创造主导因素
B 主张给知识在价值创造中的投入合理的回报；
C 主张知识资本化来实现知识的价值
D 主张知识职权化，股权和职权的动态分布是华为的特色
3 人才驱动下的成功商业模式
A 将人力资源作为优先战略性资源来运作
B 任正非的目标机会人才的循环管理理论
C 以价值创造为牵引的价值循环理论
（二）人才战略实施的三个关键要素：
1任正非的管理哲学与人才观
2价值化人力资源管理一体化的前瞻实践
3专业的人才发展与培养方式

二 关键因素之一：任正非的管理哲学与人才观
（一）任正非的哲学思辨与人性论
1管理者要具备哲学思维与前提假设
2管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡
3企业家境界与自我人格修炼
案例：26年不接受记者采访的存在哲学
（二）任正非管理哲学的十大特征
1 新老更替是企业发展的基本规律
2清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
3生存与发展是老板关注的永恒主题
4静水深流是企业发展的*模式
5聚焦是企业获得成功的基本思维
6企业要保持开放和分享的姿态
7好的企业首先是一个自由王国
8管理存在瑕疵是*状态
9均衡是生产力的最有效形态
10越是泡沫时代，越要发展实体经济
案例：*打压下的华为：人才战略的实施
（三）任正非的人才观
1要认同知识是价值创造的关键因素
2人才必须新陈代谢与良性循环
3人才发展必须资本化运作与持续投入
案例：华为40岁提前带股权退休

三 关键因素之二：价值化人力资源一体化的前瞻实践
（一）华为人力资源管理的三十年变迁概述
1 世界企业人力资源发展阶段与趋势
2 华为人力资源纲要1.0总结：价值链理论的前瞻实践
3 华为人力资源纲要2.0解读：持续实践价值理论与国际化视野
（二）华为人力资源管理特色之：以任职资格管理的员工能力体系为基石
1任职资格管理体系的价值
A任职资格与人才招聘
B任职资格与薪酬激励
C任职资格与绩效管理
D任职资格与干部选拔
E任职资格与培训体系
2 任职资格与组织能力建设
A 宽窄通道设计与组织能力提升
B 宽窄通道的任职资格标准与组织类型的关系
C 组织能力牵引与任职资格的适配
6任职资格体系如何搭建
A 员工发展通达设计
B 任职资格标准开发
C 任职资格的认证体系
D 任职资格任职结果在人力资源领域的应用
案例：任职资格在民营企业的应用
（三）华为人力资源管理特色之：从个人能力提升转移到以组织能力建设为核心
1 组织能力之：组织文化建设
A 文化的企业家人格化
B 文化的员工行为化
C 文化内在的制度化
案例：华为奋斗者文化的实践
2 组织能力之：组织机制建设
A 组织结构设计与流程型组织
B 组织业务流程体系化构建
C 组织制度建设必须与业务流程相结合
案例：华为的管理体系构建与流程的关系
3 组织能力之：核心专业能力建设
A 任职资格体系持续助推员工能力提升
B 干部发展体系持续助推干部管理与领导力水平提升
C 通过组织结构和流程化拆解打造核心组织能力
案例：华为的销售项目化与铁三角
（四）华为人力资源管理特色之：以责任结果导向的价值评价与绩效管理
研讨：能力与绩效哪个更重要？
1从战略制定到战略解码、再到绩效落地
A BLM、BEM业务领先与业务执行模型在华为的应用
B 没有战略解码，就没有承接战略的绩效指标
C 华为BSC在战略解码中的应用
2 华为的组织绩效管理
A 华为为什么特别重视组织绩效
B 组织绩效的牵引与组织定位的关系
C 组织绩效与干部管理的强相关
D 干部绩效管理与干部末尾淘汰
案例：华为职能部门组织绩效的牵引
3 个人绩效管理循环
A 个人PBC的设计与应用
B 绩效辅导在绩效中的价值
C 华为绩效评价的导向与实践
D 华为绩效结果的应用
案例：是否一切以结果为导向
（五）华为人力资源管理特色之：以奋斗者为本的价值分配与激励
1 以奋斗者为本的核心理念：
A一切围绕卓越奋斗者
B向高贡献者和绩效者倾斜
C 全力导向冲锋与胜利
2华为激励体系三个要素：
A干部是引领价值创造的火车头：或者要加满油
B 评价以责任结果导向：责任基于核心职责，结果基于组织贡献
C获取分享制的激励：以岗定级，以级定薪 人岗匹配、易岗易薪
案例：华为薪酬结构的实践
（六）华为人力资源管理特色之：干部管理是龙头
1 “干部成长业务扩容成就干部”底层逻辑的理解
2 形成“选用留育流管”的闭环干部管理业务体系
3华为干部的核心四抓：
抓文化传承
抓业绩增长
抓流程建设
抓团队建设
4 干部选拔三个标准:
A品德与作风是干部的资格底线
B绩效是必要条件和分水岭
C领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
5 干部盘点和梯队建设是干部管理的龙头
A “四点一线” 推动“人才倍出”
B 干部发展与激励、流动的有机结合
6 华为干部管理的经验特征：
A干部要从一线中选拔
B高级管理者要淡化个人成就感
C干部必须进行岗位轮换
D快速提拔与晋升是华为特色
E干部实行末尾淘汰

四 关键因素之三：专业的人才发展与培养方式
（一）华为人才发展体系搭建三个重要原则：
1 基于公司战略理解与核心组织能力
2基于绩效导向的人才选拔与任用
3 基于业务场景的赋能与发展方式
案例：人才发展布局与成长路径
（二）华为人才发展的核心理念：
1 人才发展的三个关键因素：激励、流动、培养
2 激励是人才发展的原动力：从被成长到自成长
3 流动是人才发展的拉动力：人才洋流产生势能
4 培训是人才发展的推动力：强调训战结合
（三）华为人才培养的核心理念：
1培训项目化：
A在项目管理框架下完成管理培训
B对培训转化的衰减采取务实的策略
C 业务绩效结果是培训评估的导向
2训战相结合：
A华为的721培训理论
B工作的场所就是学习的场所
C 在战争中学习战争
3以优培养优：
A优秀的人培养更优秀的人
B企业经验正向萃取与沉淀
C 知识管理变成企业日常流程
4 循环的赋能：
A之字形的培养与轮岗策略
B在实践中进行理论的发酵与收敛
C 组织能力牵引下的宽通道的任职标准
案例：关键岗位能力画像培养项目分享
（四）华为干部发展项目设计与实施
1 面向一线的基层管理者培养项目
2 中层管理者的培养项目
3 高层管理者的培养项目
4 面向未来业务场景的能力培养项目
案例：领导力发展项目设计分享

人才战略与发展课程