课程大纲：

行为面试培训课程

课程背景：
*.*在《管理的实践》中谈到，“人力资源和其他所有的资源相比较而言，*的区别就是它是人”，是具有“特殊资产”的资源。在企业里的所有资源中，只有人力资源是最特别的，其他资源都是通过人来实现的。一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍！在人力资源的选、育、用、留等各环节中，选是入口，吸引和甄选到适合企业发展的人才，其在企业管理中越发重要。无论是人力资源的专业人员，还是企业各级管理者，都应该掌握高效招聘面试的相关知识、技能和方法。
本次培训，帮助管理者掌握BEI技术，运用BEI技术构建组织能力模型、高效进行人才招聘、在绩效管理中发展员工能力，提升领导技能，并帮助员工制定IDP，从而真正地提升人才发展的能力。

课程收益：
对本课程结合企业实际情况和需求，针对管理者特别设计《慧眼识人-高效面试技巧》。课程特点简单、实用、有效（SEE），学员即学即用。
掌握行为面谈法的核心逻辑
掌握人才画像的构建和应用
在人才招聘、人才发展和绩效管理运用BEI技术

课程结构：
《基于BEI访谈技术》介绍BEI发展以及在人才招聘、人才发展、绩效管理和领导立提升的应用。

课程对象：
业务部门经理、招聘职责、人才发展的人员

课程形式：
现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲
第一篇：行为面试法在构建素质模型中应用
行为面试法的含义及目的
行为面试法的组织
BEI的组织形式
BEI的人员构成及要求
BEI的准备工作
行为面试法构建素质模型
访谈开始阶段自我介绍和解释
梳理职位职责及挑战
深入挖掘被访谈者的行为事件
梳理职位能力需求
案例分析：中国银行某分行人才发展项目素质模型构建
角色扮演：对能力的编码和解码
不同类型的面试问题设计
技术问题
情境问题
挑战性问题
管理工具：面试问题库
行为面试法的注意事项
避免被访者进入理论化或泛泛的陈述中
避免问题转向*化和抽象化
避免使用现在式和未来式的问法
避免使用假设性问题
避免问一般性的问题
避免使用引导型问题或直接跳向事件结论
避免探究那些会限制被访谈者思路的领域
行为面试法的运用场景
人才发展
招聘面试
领导力发展
绩效管理
案例分析：某跨国公司的人才发展案例

第二篇：行为面试法在招聘中的应用
第一讲：行为面试法流程：面试前准备
一、岗位人才画像的构建
分析岗位关键成功因素
分析能力素质
定义成功：胜任力/KSAO
科学适宜合理的人才观
什么是岗位胜任特征？
管理故事：九方皋相马
分析岗位人才盘点
细化建立人才画像
人才画像能力确认
冰山之上：四不放原则
冰山之下：四必须原则
行为面试问题设计
行为问题设计的公式
样本胜任力:“责任心”
行为面试问题题库
小组练习：针对当下招聘岗位设计人才画像
管理工具：面试问题库
二、面试前的准备工作
面试环境的准备
面试官的礼仪
练习：小组练习
第二讲：行为面试法流程：面试中实施
一、开场白
开场白流程和话术
镜子练习
二、背景审核
背景审核的关注的内容
如何让候选人自我介绍？
如何识别候选人求职动机？
镜子练习
三、行为面谈
如何提问－I: 漏斗式
漏斗式提问的技巧
提出行为面试问题
练习：漏斗式提问
4. 如何提问－II: STAR 探寻
1）STAR原则
案例分析：还原真相
练习：STAR深层探究
四、面试中如何辨别真伪？
1. 听取行为面试回答之关键
2. 哪些情况下需进行澄清？
1）防止模糊、笼统回答
2）个人主观意见
3）理论性或不切实际的叙述
练习：如何提出澄清问题？
五、结束面试
结束面试流程
员工价值主张
候选人是我们的客户吗？
课堂活动：应聘者会提出哪些问题呢？
六、面试中沟通的艺术
1. 应聘者是我们的顾客吗？
2. 面试中的倾听倾听的五个层级
3. 面试中的提问
4. 面试中的控场时间控制
5. 面试中的控场特别情况
6. 识别面试中的肢体语言含义
课堂活动：你问我答
第三讲：行为面试法流程：面试后评估
避免评估中的偏见
心理思维捷径
常见的偏见
面试评价
记录回答并编码候选人有效信息
如何评估候选人
案例分析：编码有效信息并评估“责任心”
练习：面试记录练习
衡量优劣
做出决定
如何平衡团队整体情况？
如果你不确定怎么办？
管理工具：面试评估表
模拟实战角色演练：两两一组针对目前招聘的岗位进行角色扮演，并做面试评分
管理工具：面试官的面试技巧考核表

第三篇：行为面试法在绩效管理中的应用
行为面试法确定员工能力
什么是员工能力？
如何识别员工能力？
如何给能力打分？
如何制定IDP？
案例分析：某跨国公司的绩效管理中能力判别
行为面试法给与员工高效反馈
表扬式反馈
改进式反馈
影片学习：问题员工鲍伯
角色扮演：金鱼缸活动
课程总结和评估
根据客户的需要做适当调整

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