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管理组织的成长与变革

讲师:王颖聪天数:1天费用:元/人关注:63

日程安排:

课程大纲:

管理组织变革培训

【课程背景】
当公司缺失对战略的管理时,会发生四种障碍:
愿景障碍: 95%以上的员工不理解公司的战略
人的障碍:75%的员工的个人目标和奖励与公司的战略目标不一致
资源障碍:60%的公司预算与公司战略之间没有连接
管理障碍:85%的管理人员每月与员工讨论战略的时间不足1小时
本课程旨在帮助学员了解企业的成长战略与变革管理的过程,掌握设定企业战略方向、实施战略管理的方法、以及以员工为中心,激发员工的承诺,通过跨组织和跨部门管理,领导并激发协同力的产生

【课程收益】
在课程结束时,学员将能够:
深层理解商业环境的动态以及组织成长面临的挑战
了解组织战略管理的框架以及如何管理战略框架的实施
掌握领导变革和执行战略所需要搭建的各种知识和能力
构建在复杂环境下有效领导团队的观念和意识

【课程特色】
以解决问题为导向,从现象到分析原因到提供方法工具,围绕实际问题解决进行研讨,层层展开案例丰富

【课程对象】
总经理、董事长、公司各部门总监、副总、、总裁助理和资深经理等

【课程大纲】
一、为什么今天的商业环境需要领导者时刻向前看,看得远?
1. 本次课程我们的四条学习原则
舒适区
阳台观与舞台观
个人学习与成长的四个阶段
4Q (PQ,IQ,EQ和SQ)
2之字定位模型(Tacking Model)
介绍之字定位模型:在波浪打到你以前,提前看到波浪
之字定位模型的应用
影响组织的外部因素
变革是常态的过程,只有组织变革才能适应各种外力的作用
画出你所在企业的之字定位模型
成为战略型的管理者
明确方向
产生协同
激发承诺
公司战略
什么是战略
公司层战略的三个重要要素
清晰的、有价值的赛道
可区分能力的体系
连贯的产品和服务
业务单元的战略
小米、抖音、苹果的产品战略特点
比较你所在组织的战略特点
与前面我们讨论过的外部环境是否相适应?
我们与竞争对手的差异是什么?
企业的顶层设计
战略管理与KPIs
客户导向
流程导向
战略思维与战略执行的框架
三个水平线 - 今天和未来的增长机会
介绍三个水平线模型
H1:延伸核心业务并防御。短期目标
H2:构建新兴的业务。中期目标
H3:创造能独立生存的选择 - 长期目标
小组活动:你在哪个水平线上?
你在每条水平线上花费多少时间?
应该花多少时间?
如何转变?
讨论
成为一名高管,你需要发展自己能看得更远
组织对于经理人员有战略需要:希望他们减少短期行为,向上看向前看,而不仅仅是向下看
情境计划、系统与回路
介绍情境计划:一个帮我们做好H2和H3思维的工具
预测未来
情景计划:根据情境展开故事
小组活动:展开情境1、2、3
活动总结:我们从3个情境中找到的模式是什么?
2回路
管理线性思考
把组织视为一个复杂的系统
系统与模式
影响系统:什么有效?什么无效?
控制、影响我们对外界变化的反应
介绍系统动态模型
增强回路
平衡回路
散步的哲学家
昨天所学的内容您有什么感悟?
阅读文章的讲解
Q&A领导者梯队的五个阶段
战略地图
执行是战略的关键
有效执行的一系列步骤
给你自己所在的公司打分:1-10分。 你对每一个步骤有多清晰?
画出你自己的战略地图草图
跨越组织边界
企业内部环境有效性分析
发挥领导力协同作用
领导力与组织文化管理
变革的理论模型
转型的三个阶段
留下/带走模型
核心变革
CORE核心变革:变革、机会、风险、证据
变革的五个步骤
变革的工具
变革的情感曲线
员工对变革的五种回应
以员工为中心激发承诺
赋能

管理组织变革培训

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