课程大纲：

人力资源管理实践培训

【课程背景】
任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力*不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，人力资源管理需要重新思考：
VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？
VUCA时代企业人力资源是否还是辅助作用？
VUCA时代人力资源如何构筑企业竞争力？
人力资源如何进行数字化转型?
这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】
1、了解人力资源管理发展的背景
2、理解在VUCA时代人力资源的使命
3、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力
4、掌握打造团队高绩效的“16字方针”
5、学习建设良性团队文化的“5个关键”
6、学习人力资源数字化转型的趋势和要点

【课程特色】
接地气：实战干货、案例解剖
有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】
一、人力管理的演进--生产力决定生产关系
1、第一阶段：经验管理时代（1900年以前） 对应第一次工业革命
2、第二阶段：泰勒的科学管理推动社会效率提升50倍（1900-1950） 第二工业革命
3、第三阶段：戴明环为代表的的质量管理统治世界50年（1950-2010） 第三次工业革命
4、第四阶段：以激发团队活力为目标的人力资源管理日趋重要2010-现在 面向第四次工业革命
5、为什么每一个伟大的企业背后，都有一套卓越的管理体系，福特、丰田、谷歌、华为的熵管理体系等等。

二、人力资源给公司带来的价值
1、面向过去，为什么任总讲华为的成功首先是人力资源的成功？
2、面向未来，任总讲华为的成功“方向大致正确、组织充满活力”
3、中国革命的成功，政委发挥核心作用，HR能否做成政委？
4、在VUCA时代，人力资源不再普通支撑部门，而已经成为企业竞争力的核心要素

三、华为企业文化如何给华为构筑的竞争优势？
1、“熵减”持续激活组织
封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”
以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减
2、“上下同欲者胜”
以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础
“利出一孔，力出一孔”
3、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡
4、战略落地需要领导力和核心价值的保障
BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求
世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”
案例：王安石变法青苗法的失败
案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田
案例：北非地区部政策落地导致的变异
5、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑
以客户为中心
谁是客户？
讨论：公司人力资源部的客户是谁？
案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内
华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？
两者在“态度”方面是相同的
以客户为中心要求产品开发方向对准客户
以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户
以客户为中心组织建设和决策机制对准客户
案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”
客户满意是华为一切工作的准绳
华为为什么要选择以客户为中心？
以技术为中心
对准竞争对手“跟随战略”
以市场为中心
案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”
案例：杨元庆嘲笑马斯克
长期艰苦奋斗
长期艰苦奋斗错误概念澄清
认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
“艰苦奋斗”概念在华为的变迁
以前华为的艰苦奋斗
案例：海外追鸡的故事
现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗
讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？
讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
艰苦奋斗的度量标准是什么？
华为为什么要选择长期艰苦奋斗？
行业的特点
国家的阶段
员工的特质
以奋斗者为本
“以人为本”与“以奋斗者为本”
“以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”
华为如何以奋斗者为本
考核：拉开差距
短期激励 :奖金
长期激励：调薪、配股
非物质激励：金牌员工等
发展机会：优先提拔
华为为什么要选择“以奋斗者为本”？
自我批判
什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

四、高绩效团队的内涵是什么？
6、什么是团队？
团队的概念和构成要素
团队与群体的区别
团队的类型
7、领导与管理
领导和管理的内涵
领导和管理的起源
领导和管理特点的差异
管理学大师对领导和管理的不同观点
8、什么是高绩效团队
高绩效团队是把“手里的牌”打的最优
高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

五、打造团队高绩效的十六字方针
1、孙子兵法
孙子兵法 “道、天、地、将、法”
团队高绩效管理的本质是“上下同欲”
案例：华为“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级
华为直道超车的两个秘密
以客户为中心
目标责任结果导向
团队高绩效团队建设的16字方针
“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”
2、目标明确
*.*:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
明确目标首先要明确目标的意义
如何让团队成员认可团队目标？
讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？
团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？
工具：目标管理韦恩图
3、责任清晰
责任分工的起点是“各尽所能”
小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
案例：这个项目组责任是清晰的吗？
案例：华为铁三角与角色分工
责任清晰终点是高效协同
高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
胜则举杯相庆，败则拼死相救
案例：华为不会提拔失败团队的”二把手
4、赏罚分明
绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
赏：对准的是目标，罚：对准的是边界
案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%
赏罚分明不是否定“灰度管理”
案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉
火线提拔
对人的*的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
“干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
保障新提拔干部的成功关键字：“练”
5、多产多得
两类价值创造
0-1 增加土壤肥力
1-N多大粮食
案例： 北非地区部的两个冤案
责任结果导向
讨论：四种销售人员绩效

六、人力资源数字化
1、大数据、云计算及人工智能在人力资源管理中的应用与影响
2、人力资源的数字化转型
构建人力资源管理平台
人力资源服务移动化
从“线下”到“线上”的工作模式变化
利用社交 媒体拉件与员工的距离
利用人工智能技术和分析工具获取洞察力
3、人力资源的数字化转型方兴未艾

七、综合答疑

人力资源管理实践培训