课程大纲：

HR业务管理培训

【培训对象】
HR 管理者

【培训收益】
一、人力资源管理与业务发展关系
1. 管理的底层逻辑
小组讨论：人的欲望
2. 人力资源的基本特征
3.人力资源管理的本质
小组讨论：人力资源管理在公司的演变
4. 人力资源管理的发展

二、人力资源管理者的角色
1. 人力资源管理的困境
2. 人力资源管理者的四大基本角色

三、招聘与甄选中用人部门的工作
讨论：谁为选人负责？
1. 讲清需求是基础
1.1 种子理论
1.2 招聘三问
1.3 岗位胜任力模型
2. 找到人才
讨论：我们为什么招不到人？
2.1 高手不在大市场
2.2 从被动招聘到主动出击
2.3 锻造稳健的人力资源供给
2.4 后疫情时代的招聘机遇
3.选出人才
3.1面试的风险客观存在
3.2面试中常见技术误区
3.3三个结构化降低偏差
3.4面试问题的设计维度
3.5培养面试官面试能力
情景演练：模拟面试
3.6用系统提升招聘精度
4. 规避招聘风险
4.1 面试过程不违法
4.2 入职程序须严谨
4.3试用结论快决定
4.4 试用解除莫任性
案例分析：违法解除

四、员工培养
讨论：知识的诅咒
1.员工培训的内涵价值
1.1 员工培训的价值
1.2 员工培训的内涵和作用机理
1.3 员工培训的三大原则
1.4 培训发展趋势
1.5 做好培训的五大技能
2. 分类培养
2.1 短线培育胜任力
2.1.1 胜任力模型的构建
小组演练：常用岗位胜任力模型
2.1.2 胜任特征等级的计算和分析
2.1.2 绩效结果的应用
2.2 长线规划职业生涯
2.2.1 职业生涯规划的价值
2.2.2 职业生涯规划的原则
2.2.3职业规划的实施技术和流程
2.2.3 职业生涯规划与培训的链接
管理工具：IDP
3.促进培训成功转化
3.1 关键人员的关键作用
3.2 管理者对培训支持的表征
3.3 精准的需求分析
3.4 混合式学习培养高潜员工
3.4.1 升级721模型
3.4.2 混合式学习
4.培训管理跟得上
4.1 培训有风险
4.2培训协议的签订时机
4.3 培训协议约定须明确
4.4 协议签订前先扫清雷

五、做好绩效创造更优部门
讨论：绩效管理是什么
1. 绩效管理的再认识
1.1绩效管理的科学内涵
1.2绩效管理的三个发展阶段
1.3绩效管理的四个认知误区
1.4绩效管理的系统作业程序
1.5绩效管理的常见职责分工
小组讨论：现实的分工
2.绩效目标的管理
2.1工作绩效的理想与现实
互动游戏
视频案例
2.2组织战略的解码
2.2.1 BSC的推导
案例分析
2.2.2 BSC指标体系
2.3绩效目标的推导
2.3.1形成KPI目标体系
2.3.2公司部门个人目标的串联
2.3.3个人目标的确定
视频案例
2.4建立目标管理体系
2.4.1目标管理的内涵
2.4.2目标的完整性
案例讨论
2.4.3目标的可考核性
2.4.4从滞后性指标到引领性指标
现场演练
2.4.5 OKR指导下的目标设定
2.4.6绩效目标管理的六大要素
2.4.7目标的具体分解策略
2.5 目标的具象化
3.强化过程控制是关键
3.1任务不是结果
视频案例
3.2建立绩效事故报告制度
3.3完善检查与跟踪系统
3.3.1三现主义
3.3.2检查的五项内容
3.3.3检查工作的四个关键
3.3.4表扬员工的教练技术
现场演练
3.3.5批评员工的教练技术
现场演练
4.落实绩效考评是保障
4.1绩效考核的五个常见偏差
4.1.1标准不清
4.1.2晕轮效应
4.1.3居中趋势
4.1.4宽松严苛
4.1.5近因效应
4.2 绩效考评的校标
4.2.1 校标的理解
4.2.2 校标的类别
4.3 绩效考评的种类
4.3.1 行为导向型
案例
4.3.2结果导向型
案例
4.3.3综合型
案例
4.4 绩效考评的应用
5.员工绩效面谈是灵魂
5.1 绩效面谈是绩效改善的*路径
视频案例
5.1.1人性假设的发展和思考
5.1.2绩效面谈在绩效管理中的位置
5.1.3绩效面谈有利于员工
5.1.4绩效面谈有利于管理者
5.1.5绩效面谈有力于组织绩效
5.2管理员工期望提升激励效果
5.3构建全面激励体系
5.4绩效面谈的范式
5.4.1面谈前的上下级准备
5.4.2面谈的座位安排
5.4.3面谈的流程设计
案例分析
情景模拟
5.4.4面谈的常见困惑
5.4.5面谈的关键问题
5.4.6员工需求的应对
5.4.7留下面谈的记录
5.4.8 PIP 和IDP
5.4.9绩效面谈情况自检
视频案例
6.HR在推动绩效管理中的心得

六、形成人力资源管理合力
1. 向人力资源高手精进
2. 努力构建双高文化

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