课程大纲：

品质管理与改善课程

课程背景：
“做好一点，做快一点”，生产干部督导员工时的口头禅，如果没有精细化的品质标准和检验规范，一切都只是作秀的管理表演？
品质是检验出来的还是制造出来的？品质是设计出来的还是管理的？内部的纷争于事无补，如果不了解客户的需求，一切都是折腾。
品质，成本，交期，安全，士气，是现场管理的五大目标，也是最终的结果。但是，如果缺少管理的方法和工具，这些结果只能是年年检讨，年年设置，年年落空。
什么是最好的品质？最合适的品质才是最好的品质！什么是最好的品质管理？保证客户满意的情况下还能让企业有效益，才是好的品质管理;
不良率直通率品质成本率，只有将品质管理系统不断进化与升级，我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系。
《品质管理与品质改善TQM实战》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!

课程收益：
● 品质概念建立建立以客户需求为导向的品质管理
● 品质标准的建立品质改善的基础
● 品质流程的梳理与控制点设置品质系统的框架结构
● 品质异常的统计/分析/改善品质控制的根本目的
● 品质成本导入品质改善的线索和根本
● QC七大手法运用活学活用QC七大手法

课程对象：制造业各职能部门经理、主管及生产系统班组长级以上干部

课程大纲
第一讲：品质管理概念导入
一、品质的本质
互动案例：品质是什么？品质不是什么？
观点引用：你真了解这句话吗？谁说的？他还说了什么？他告诉我们品质到底是怎么出来的？
1、品质是制造出来的，不是检验出来的
2、品质是设计出来的，品质不是制造出来的
3、品质是管理出来的，不是设计出来的
4、戴明告诉我们：品质是管理出来的，是所有管理者的责任
二、品质到底是什么？归根究底，品质是一种客户的感受！
三、客户是我们的什么？上帝？老板？为什么？
1、客户是业务的客户
2、业务是生产的客户
3、生产是其他部门的客户
互动案例：回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么？
互动案例：半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述，该投诉案件是怎么分析与对策的？
讲解案例：史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的？两件衬衫的故事
亲历事件：如何向员工反馈客户投诉？
四、关于零缺陷过程零缺陷与结果零缺陷？
五、品质管理的五项*原则
1、领导的态度是什么？试试？参与？支持？反对？还是理解？
2、符合要求是*标准！两种经济决定两种标准
3、两种标准下的四种管理决策允收、拒收、特采、挑选
4、品质取向，我们的工作重点是什么检查产品、预防问题、解决问题、控制现场
5、品质绩效的标准，我们追求什么合格率、直通率、品质成本率、零缺陷
6、零缺陷的精髓符合要求，预防，金钱衡量，零缺陷
7、品质管理之衡量尺度不符合就要付出代价！

第二讲：推进品质标准的构建
一、品质标准的载体与表现形式构建新时代的品质标准！
1、不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步
1）关键步骤：规范不良项目名称
2）检验标准表单格式化
2、如何完善品质标准分类、格式及内容演练。
1）依据技术标准编写检验标准来料、制程、成品、专用？通用？千万别备注！
2）来料检验规范的格式设计与内容完善
3）制程检验规范的格式设计与内容完善
4）成品检验规范的格式设计与内容完善
3、将技术资料品质标准拍成电视连续剧！
1）作业规范与检验规范合二为一
2）生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本
3）生产主管/技术主管变身导演
4）技术工人与资深品检扮演男一号/女一号
5）将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧
4、将新产品导入资料拍成纪录片！
5、将客户验货及会议拍成纪录片！
6、短视频现场运用和培训效果更佳
二、那些要素会影响到品质标准
1、制程能力决定品质标准改善品质的实质是提升技术！
2、管理水平影响品质标准人的水平不上去什么也上不去！
3、客户需求决定品质标准客户是推动公司改善的*动力！
三、衡量品质管理成败的两个维度
1、客户满意度高
2、公司品质成本率低

第三讲：全面质量管理的工具与方法
一、支撑品质管理流程的平台是什么？（独特观点）
1、ISO(文字I化)所有文字性制度都纳入ISO体系
2、ERP(数字E化)所有数字性表单都从ERP中输入和导出
二、TQM新旧四大支柱没有支柱，怎么构建品质大厦！（引用内容）
1、旧四大支柱PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组！
2、新四大支柱卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进！
三、TQM五大基础建设
1、标准化
2、计量
3、质量信息
4、质量责任制
5、质量教育
四、TQM质量管理的工具与方法
1、新QC七大手法亲和图、关联图、系统图、过程决定计划图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭线图
2、旧QC七大手法查验表、特性要因图、柏拉图、直方图、散布图、管制图、层别法
3、新QC七大手法适用于项目管理，研发创意、营销创意、市场策略分析；旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理、品质管理、成本管理。

第四讲：TQM全面质量管理的实战运用（重要内容）
一、品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)
二、来料检验的*实践！御敌于国门之外！
1、IQC工作流程思考不是简单的允收与拒收！
1）IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间)
2）来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)
2、分析供应商的品质状况记录不分析是*的浪费！
表单案例：原始记录怎么做？日报表怎么做？月(周)报表怎么做？
3、强化与供应商的沟通，联系与互动
1）重大不良时怎么做
2）每月怎么做
3）每季怎么做
4）每年怎么做
4、怎样强化与供应商的改善效果
1）交换信息
2）交流培训
3）交叉换位
4）高层互访
三、制程检验的*实践IPQC是品管的主战场
1、来料复查、检查产品、还是检查生产各大要素！
1）FQC工作分析
互动案例：谁为批量性错误负责
2）FQC有效的四个条件
2、IPQC的三项主要工作首件确认、现场巡查、异常处理
1）IPQC工作分析
2）IPQC的工作重点
3）进行首件确认、进行末件确认
4）现场巡查十大要点
5）干部的办公地点构建生产，品质，技术的现场铁三角！
3、OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查；
1）OQC/QA1工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录)；
2）OQC结果判定应遵循什么原则；
3）特采该怎么处理；
4）QA该代表什么立场；
4、QE品质工程师没有QE，品质部就是个查货的
1）QE工作分析
2）为什么要有SQE
5、品质部人员架构预算
四、品质记录、统计、分析、系统化
1、需要防止的四种现象
表单案例：原始记录不要过于复杂、投诉与索赔的周报月报年报与流水账、制程不良的周报月报年报与流水账、来料不良的周报月报年报与流水账
2、信息化建设的框架
3、将品质管控制程导入ERP模块
五、从品质失败的六大主因看品质标准的重要性
1、没有书面文件的规定
2、不按照书面文件规定的作业
3、无授权的私自修改
4、失效的文件未及时废除
5、使用未经校正的量检具
6、矫正措施没有效
六、处理品质异常彻底解决问题的根本办法
1、8D改善报告一种彻底解决问题的方法论！
小组成立问题描述实施并验证临时对策确定并验证真正原因分析选择并验证*真正原因实施*纠正措施预防再发生小组庆贺
2、返工
七、改善品质改善的前提
1、强化品质改善的执行只有落实到行动上，品质才能改善！
2、改善的时间紧迫性时间会改变一切！
3、质量的*定义与顾客约定的评价项目与标准

第五讲：品质成本的导入与改善
1、品质成本的组成
2、品质成本的科目展开
3、品质成本对经营的影响
4、品质成本对品质目标设定的影响
5、甄别品质成本；
6、品质成本分析
互动案例：品质成本分析案例
1）指标所代表的意义
2）定性分析与定量解读
7、品质成本的合理结构
8、品质成本控制的三大政策

总结篇：什么叫全面质量管理TQM？
一、全面质量管理的定义
质量体系!全部活动!重要方法！
二、全面质量管理的核心以客为先、戴明循环、预防为主、数据说话
1、谁创造了价值？谁有权定义价值？他们是怎么表决的？
2、告诉你一个完整的戴明循环PDCA与SDCA
3、事前？事中？事后/我们最厉害的是那一段？
4、干部成长的三个阶段感觉，经验、定性分析、定量分析！
三、全面质量管理管理的范围产品的设计过程，产品的制造过程，产品的辅助过程，产品的使用过程！
1、设计过程的质量管理有多重要？我们为什么不敢涉及？
2、设计过程质量管理的五大内容---功能性，可制造性，可维修性，经济性，环境友好性！
3、设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术！
四、描述产品的外观要求---六大注意事项
五、描述功能规格参数
尺寸，公差，牢固度，特性指标，一个都不能马虎，客人最不能接受功能缺陷！
六、加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带
七、辅助部门怎么跟上？
客户是谁的客户？业务是谁的客户？生产是谁的客户？下道工序是客户！
八、使用部门的质量管理---售前做什么？售后做什么？
九、什么决定质量？---探寻质量管理的源头
1、工作质量决定产品质量
2、生活质量决定工作质量
3、收入与品味决定生活质量
4、不可替代性和稀缺性决定收入（物以稀为贵）
5、学习与反省决定品味
6、随时随地随人随事的学习
7、进步源于反省

品质管理与改善课程