课程大纲：

人才培养机制课程

【课程背景】
任正非说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决，形成了华为特色的人才培养理念和优秀实践，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，系统分享华为人才管理机制的构建和优化，阐述华为式的人力资源管理理念、体系和方法论，并能为我所用，从根本上解决企业现存的人才管理痛点、难点和焦点问题。

【课程收益】
深入理解人才资源开发工作在企业经营中的战略意义
全面学习华为关于人才培养的理念和具体做法
探索华为人才培养背后的机制和核心驱动力

【课程对象】
企业人力资源从业者，中高层管理者

【课程大纲】
现场互动：企业当前在人才培养与人才发展中的痛点与难点是什么？
它对业务发展提出了哪些重要挑战？
一、华为人才发展的核心价值观（人才发展理念）
现场分享：华为个体之熵（18大现象）
1、华为人力资源的基本出发点
出发点一：承认劳动是公司价值创造的主体
出发点二：如何用熵减与开放持续激发个体的创造活力
2、华为人力资源的核心框架
构架核心价值观底座
形成自我批判纠偏机制
打造价值创造管理循环
3、华为人才管理理念
人力资本增值目标优先财务资本增值目标
构建人才金字塔
固化人才管理机制
工具：华为熵减模型，破解企业人才管理“顽疾”的杀手锏

二、华为人才发展的业务抓手（战略人才管理）
1、战略规划（SP）：看3-5年，人才规划与发展的“望远镜”
差距分析：从业务“两差”到人才“两差”
战略意图：从3年战略目标与计划到3年“人才规划”
市场洞察：从市场“五看”到人才“五看”
创新焦点：从创新“四组合”到人才“资源池”
业务设计：新业务设计到关键任务
工具：华为BLM模型，理解人才管理如何从业务中来、到业务中去？
2、业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”
战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP
形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”
人力需求分析
A、业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？
B、关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？
分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心人才需求

三、华为人才培养与发展的实践（人才管理体系）
1、人才规划：聚焦业务，精准规划
人才盘点：摸清家底
A、摸底任用：行不行、够不够、稳不稳
B、梯队建设：聚焦未来、识别潜力
C、挖掘高潜：赚头、奔头、念头
差距分析：
A、质：人才质量，能否满足当前及未来？
B、量：人才数量，能否有效支撑业务发展？
C、补：补足差距，需要什么样的业界人才？（结构与供应规划）
规划策略：
A、招聘：对标业界，获取“明白人”
B、调配：内部挖潜，“活水”计划
C、外包：弹性配置，降低用工成本与风险
2、人才获取：如何找到合适的人？
炸开人才金字塔，全球人才布局
供给分析，构建人才沙盘
对标业务，人才获取地图
补足能力，端到端招聘
3、人才发展：如何形成千军万马上战场？
人才融入：业务+思想双导师制，人才融入四个阶段
人才发展：华为人才“双金字塔”与落地实践
学习培训：“721”法则、培训三部曲
人才评价：任职资格管理，华为人才保障体系的基础
高潜人才：小步快跑与“蒙哥马利”计划
差异管理：专家、职员、作业人员分类、分层管理
人才激励：拉开差距，打破平衡（案例）
人才流动制：末位淘汰+能上能下+调配+退休+派遣
人才管理的“三把刀”：高层砍手和脚，中层砍屁股，基层砍脑袋
分享：民营企业学习华为人才管理的成功案例及经验
4、基于业务导向的人才培养实践
解决方案重装旅
A、是特种部队：“东西南北一块砖”，哪里需要哪里搬
B、是助攻部队：作战指挥权在代表处，不能架空“江南游击队”
C、训战结合：总部集训（2周）+一线作战营（6个月）
D、循环赋能+循环作战+循环评价（战场上选拔将军）
E、坚持针尖战略：有所为，有所不为，对准公司“68个战略高地”
案例：某企业学习华为“项目管理制”，突破企业发展瓶颈难题
战略预备队
A、“转人磨芯”： “预备机制”+“能力转换机制”
B、“升官发财请来战略预备队”：各级专家、职员、主官，目的是培养“将军”
C、三大来源：前25%优秀者+国家裁员+产品线改革
D、战略预备总队是平台，各场景分队是权力机构，将需求、作战、任用等环节打通（7大预备队+）
E、选拔制+末位淘汰机制：基于实战赋能，形成能力阶梯进入各岗位
F、训练+管理+鉴定+出队
案例：某企业基于业务规划如何实现人才“战略预备”
军团作战
A、为什么进行军团作战：“没有退路就是胜利之路”
B、向谷歌学习：打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率
C、做深做透一个领域：5大军团+10大预备军团+5大新军团
D、人才部署：抽调精兵强将，重新组建团队，快速上战场
案例：某研产销一体企业如此落实产品项目经理制，打通“部门墙”
互动：结合华为的优秀实践经验，本公司/部门在人才培养与发展上的借鉴举措？

四、华为人才激励体系及实践（人才激励）
1、践行核心价值观：
以客户为中心：战略层、流程层、组织层、HR层如何承接？
以奋斗者为本：如何理解、如何识别、如何落地？（案例）
坚持自我批判：如何践行？保障机制如何？（案例）
2、激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （案例）
3、建立信任
简化过程考核，释放组织及个体能动性
华为监管体系的三层防线
4、群体奋斗
如何塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（案例）
学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕
5、团队敬业度如何建设
工具：员工敬业度管理-盖勒普Q12
“留人” 自有难留处！难在哪里？
管理者怎么留人留心？
1）事业留人
看阿里：如何事业留人
看华为：如何事业留人
分享：华为如何事业驱动人才进步与发展？
2）激励留人
正向激励 VS 负向激励
管理者如何实现正向/负向激励？
物质激励 VS 非物质激励
案例：他为什么不愿意来加班？
如何用物质激励留人？
如何用非物质激励留心？
工具：马斯洛需求层次理论及激励实践
工具：双因素理论及激励实践
3）情感留人
尊重下属5个要点
敢于担当5个要素
建立信任5点要求
学会赞扬6个技巧
巧妙批评5种方法
关爱员工4项举措

五、现场答疑+咨询

人才培养机制课程