课程大纲：

改善现场管理培训

课程背景：
你会不会有这样的困扰：
车间效率不高，只有额外加班才能勉强完成订单计划，
客户订单发生变化，生产调整很难满足要求，
生产成本无法下降，产品报废经常发生，但客户要求一再降价，
产品质量不良高踞不下，产品缺陷经常发生，重复发生，
现场积工待料，意外事件经常发生，
人人都很忙，工作很累却看不到产量提高?
面对不同员工与任务，管理方式单一，如何因人因事采取不同的管理方式
布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距
员工的错误一犯再犯，是严厉的警告还是苦口婆心的解释…
这些都源于车间现场隐藏了许多不易被察觉的浪费，效率低下，沟通不畅，执行力不够，需要我们重新认识车间管理和改善现场，提高现场管理水平。
本课程为学员传授和演练员工管理技巧，现场管理四大基本功和现场改善四大心法，并通过AI工具提高效率，增强团队凝聚力，提高现场管理技能，加强现场改善水平，不断改善现场管理水平，持续改善生产效率，改善质量水平，为企业持续增强生产核心力量，提升竞争力。

课程收益：
认清现场管理中存在的问题，找到管理办法，提升现场管理效率
掌握车间现场管理的路径方法，规划企业精益现场管理、改善实施路线；
掌握车间现场改善的四大心法，降低生产成本，提高生产效率；
掌握车间现场管理的四大基本功，持续提高现场管理水平；
掌握现场问题解决主要工具，提高产品质量，降低产品报废；
明确沟通的含义和障碍，掌握沟通的六大步骤和六大技巧
掌握跨部门沟通的三种典型技巧，提升跨部门沟通执行力
学习掌握如何利用AI大模型协助管理现场和改善；

课程对象：
生产现场管理人员、工艺人员、现场质量管理人员等

课程方式：
理论教学+实操演练+案例讲解+小组讨论

课前准备：
为提升培训实战性，节省课上准备时间，需参训学员（以小组为单位）提前准备
1.选择一个典型产品，观察产品实现过程，绘制《作业分解表》，实例如下：
2.选择一个典型产品，观察一个典型工序，并拍摄2~3个作业周期视频；
3.准备主要车间的主要产品工艺和布局，并表明最需要改善的区域；
4.列出目前三件最困惑的员工管理和跨部门沟通实例；

课程大纲
视频引入：你是这样管理现场的吗？
导入：现场管理与生产效率
一、什么是现场管理？
1.现场管理的核心要素：总要素、硬件、软件
解析：现场管理体系图
2.现场管理五现主义：现场、现物、现实、原则、原理
3.三种现场管理方法
1）半军事化管理
2）结果为导向管理
3）过程为导向管理
讨论：哪种方法是最好的？
练习：使用AI分析三种方法的优劣，以及什么情况下用哪种方法？
【员工管理篇】领导能力与团队管理
案例分析：品管部的意见冲突
一、员工管理
1.人员动态管理的8点经验
2.改善人际关系的4要诀
1）工作情形应告知
2）赞赏表现优异者
3）涉及切身利益的变更事先通知
沟通原则一：领导意见
沟通原则二：岗位对比
沟通原则三：重要性
沟通原则四：肯定期望
沟通原则五：战略调整
4）发挥其能，激励其志
必须尊重员工的个人差异，设身处地为员工考虑
工具：《工作情形确认表》
练习：用AI技术分析工作情形和制定每个员工的管理办法
二、工作关系问题的处理
第一步：确定目标
第二步：处理（四步骤法）
1）掌握事实
2）慎思确定对策
3）采取措施
4）确认效果
第三步：是否达到了目的
案例分析：作业员李华，在未关掉机器的情况下就拆下了安全罩
三、掌握员工思想六大心法
【现场管理篇】四大基本功篇-完成目标的基本功
第一项基本功：问题解决
小组讨论：这样的现场，你满意吗？
导入：问题的3个类型（发生型短板、设定型课题、将来型风险）
一、问题解决中的10个常见偏差
1.无科学依据直觉+经验≠事实
2.以偏概全品管统计学应用
3.增加不必要成本必须考虑成本面
4.以变更设计改善制程变异制程变异应从制程面改善
5.变化点分析不明确不良隐藏于变化点中
6.无回馈标准
7.无再现再现实验
8.无三现三现主义
9.无制造面、流出面检讨
10.五层分析内容不连贯
君子诲人，勿以二过
二、问题解决的主要工具
U型思考看清问题本质
工具一：4M1E---分析问题的工具
练习：如何利用AI制作鱼骨图？
工具二：5WHY三个层面解决问题的方式
练习：如何利用AI工具作5WHY分析？
工具三：故障树FTA
第二项基本功：沟通能力
案例分析：班长小张的升迁之路
一、班组长向上沟通解决之道
1.什么是向上沟通？
2.向上沟通的重要性
3.向上沟通五要素
4.向上沟通六大禁忌
5.向上沟通的三项基本原则：
---尊重上级
---做好早请示、晚汇报
---不要回避与上级沟通
“三没”现象:向上沟通没胆，水平沟通没肺，向下沟通没心
6.实例分析：向上沟通的典型类型和策略
1）如何和上级确认工作任务？
---工作任务5步反向确认法
---“5W2H”分析法
讨论：用AI实例练习
2）如何面对上司越级指挥？
3）如何面对上司的人事安排？
二、班组长跨部门沟通三项道法
1.道法一：创建共同目的，快速找到交点
案例讨论：质量部如何与制造部沟通？
1）创建共同目的的方法：下归类法、上归类法、横归类法
情景练习：下归类法，上归类法，横归类法
2.道法二：模糊地带要不要去管？如何去管？
1）案例讨论：董事长的困惑
2）优化责任体系
3）横向沟通机制
4）跨部门沟通计划
3.道法三：一个问题关系到几个部门大家就会踢皮球，怎么办？
视频讨论：理想之城
1）如何借力打力？
2）异议处理七步法：专业说服、利益点说服、针对问题点、用事实说话、
找出证据、做给他看、改变其他部门的决策模式
3）协调五步法：了解情况、理清异议、提出建议、亮出证据、解决问题
4.三种典型情况
1)反复跟催，没有反馈怎么办？
2)对形成的决议不执行或执行不到位怎么办？
3)各部门山头林立，不合作怎么办？
第三项基本功：标准化
讨论：分享在现场你看到的
一、管理标准化
思考：肯德基新奥尔良烤翅为什么要在滤网上放3-7秒？
工具：PDCA与SDCA
二、作业标准化（3要素）
思考：为什么要作业标准化？
要素一：作业节拍计算
实例：计算实际生产节拍
要素二：作业顺序1招3问4原则
1）1招：1个不忘不忘动作经济原则
2）3问（3次提问）
工具：问什么？5W1H
3）4原则：ECRS原则
要素三：标准在制品的计算
第三项基本功：目视化
讨论：生活中的目视化、为什么要目视化？
一、目视化管理的5个基本要求
1.统一：实行标准化，消除五花八门的杂乱现象
2.简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然
3.鲜明：视觉显示信号清晰，位置适宜，现场人员都看得见、看得清
4.实用：不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效
5.严格：须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明
二、目视化管理的4级别、3阶段
1.4级别：无水准-初级水准-中级水准-高级水准(理想状态)
2.3阶段
阶段一：现场组织和标准化
阶段二：目视显示
阶段三：目视控制
三、八种目视化管理（举例说明）
1.安全管理目视化
2.区域目视化
3.定置图目视化
4.音频/视频目视化
5.标签/标牌目视化
6.目视板管理目视化
7.现场定置管理目视化
8.着色管理目视化
【现场改善篇】四大心法篇-降本增效的利器
讨论：做快点，做好点？
心法一：点的提升：动作的改善
第一步：工作分解（6项注意点）
1.细目是什么？
2.细目如何分？
3.细目如何表达？
4.摘要如何表达？
5.在什么场所进行工作分解?
6.其它留意点
工具：《工作分解表》
第二步：就每一个细目作确认
工具1：5W1H
练习：利用AI分析5W1H工作细目
工具2：“灵魂八问”
实例：细目5W1H和八项自问
第三步：展开新方法
改善四大原则：ECRS
一、E取消
目的：消除浪费、消除不必要的作业
1.合理布置，减少搬运
2.取消不必要的外观检查
二、C合并
目的：配合作业、同时进行、合并作业
1.把几个印章合并一起盖
2.一边加工一边检查
3.使用同一种设备的工作，集中在一起。
三、R重排
目的：改变次序、改用其他方法、改用别的东西
1.把检查工程移到前面
2.用台车搬运代替徒手搬运
3.更换材料。
四、S简化
目的：连接更合理、使之更简单、去除多余动作
1.改变布置，使动作边境更顺
2.使机器操作更简单
3.使零件标准化，减少材料种类
练习：利用AI采取ECRS原则分析改善过程
第四步：实施新方法
心法二：线的提升---产线平衡与快速换线
一、产线平衡四项指标
1.平衡率
2.损失率
3.每线每小时产能
4.每人每小时产能
二、产线平衡四原则
原则一：生产效率与人多人少无关,与投入产出有关
原则二：生产效率与线长线短无关,与产线平衡有关
原则三：交期紧,用大线,每小时产出多少最重要
原则四：成本紧,用小线,每人每小时产出多少最重要
实例讨论：如何产线平衡？
三、快速换线
1.换线的准备：物料、人力、技术
2.换线的3种方式：
1）空线式
2）半线式换线
3）双线式换线
举例：快速换线作业规范
心法三：面的提升---异常工时与责任落实
案例讨论：这样计算生产效率正确吗？
1.异常工时计算
2.6种异常工时责任确认
心法四：体的提升---精益设施规划（实例讨论）
1.物流分析
1）物流分析七大工具
2）五大改善方法
3）案例分析讨论
2.产线设计
1）产线四种布局：串联式布局、并联式布局、U型布局、单元线布局
2）产线设计九步骤
3.平面布局
课程收尾：回顾课程、答疑解惑

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