管理教练技术与多能工培养_洪剑坪讲师

课程大纲：

管理教练技术与多能工培养

课程背景：

教练型领导力应用是一个综合性的架构，在教练技术的基础上，锻炼新一代教练型领袖之必备素质，其中包括：感召营销应用、情感资本建立、专业教练发展系统、健康养生系统。同时结合应用课程的教练理论，锻炼教练技术。当您完成了汇成人文机构的教练型领导力的培训，您的收获有：强化团队与个人的目标设定，创造超卓业绩和成果，深入了解及体验不同型格客户及如何教练他们，配合九大领导力，有效运用领导要决，运用调适性领导力理论组成一个高效、有创意的团队运用逆境商数技巧教练客户超越生活及工作中的逆境，运用360回应工具检视领导力的提升方向愿意承担责任，对社会付出一份爱心，具有时代使命感。教练型领导力将在现代企业管理中发挥越来越重要的作用。

课程收益

本课程旨在培养学员培育部属的方法和教练技能，让学员认知培养部属的重要性，掌握教导部属高效能工作，加强团队执行力和建设高效团队的方法，培养高效能工作的习惯，为高效能工作打下坚实的基础。

培训方式课程培训 + 辅导项目专题诊断研讨 + 培训现场（车间现场）辅导 +项目专题方案发表 +专题行动计划实施及在工作中固化

培训对象

管理环节相关各层管理者及后备培养干部、新任或储备管理人员。

课程大纲

第一讲：认知企业发展对人才的渴求

1、人才，企业发展的基础

2、管理的趋势－21世纪企业致胜之道

3、以人为本－建立企业教练文化

4、*公式（教练的核心价值）

案例分析:忙碌的刘经理

第二讲：培育部属，管理者的必修课

一、培育教练部属对管理者的要求

1、管理者的职业化

2、管理者面临的问题

3、何谓部属培育

4、掌握培育部属的方法

二、谁来培育部属

1、主管对所属员工的工作成果负有全部责任

2、主管对执行工作的知识及技巧知道得最清楚

3、主管最清楚员工需要何方面的教导

4、直接主管是下属培养与发展的第一责任人

三、培育部属的内容

1、态度——愿不愿

2、知识——懂不懂

3、技能——会不会

案例讨论：座谈会上抱怨

第三讲：教练能力与教练技术

一、教练技术概述

1、教练的对象

2、改变思维模式？

3、什么时候教练？

4、了解自己固有的管理模式

5、什么是教练？（发挥的作用）

6、教练与被教练者的关系

7、教练的信念与心态

二、教练应具备的能力

1、诊断技术：下属的成熟度如何

（1）衡量员工发展层次的两把尺子

（2）员工发展的四个层次

（3）各阶段员工的特点与需要

2、教练技术：选择你的教练风格

（1）两种不同的教导行为

（2）四种不同的教练风格

（3）弹性使用四种教练风格

3、建立伙伴关系

4、教练的角色

5、教练AB模式

案例分析：对于相同的人实施不同的教练风格

6、教练的基本四项能力——聆听能力

（1）聆听什么

（2）为什么要聆听

（3）聆听时常出现的不良习惯

案例练习：倾听技巧练习

7、教练的基本四项能力——发问能力

（1）发问的目的

（2）发问的方向

（3）发问的四种方式

案例讨论：如何有效提问

8、教练的基本四项能力——区分能力

（1）区分的目的

（2）区分的方法

（3）A B模式的区别步骤

案例练习：区分练习

9、教练的基本四项能力——回应能力

（1）回应的目的

（2）Jahair约哈利窗

（3）回应的出发点

案例练习：回应练习

三、管理教练技术架构七步骤

第一步：精准目标

（1）目标的精准性与可操作性

（2）表现目标的五个关键要素

（3）精准目标有效对话架构

（4）精准目标的教练步骤

案例练习：精准目标的教练步骤案例分析练习

第二步：理清现状

（1）现在的状况是…?

（2）理清现状的关键点

（3）理清现状的教练步骤

案例练习：理清现状的教练步骤案例分析练习

第三步：关键价值链

（1）价值公式

（2）达成目标有效途径或方法---FEBC法则

（3）关键价值链示范案例

（4）价值链的表现形式

（5）关键价值链的教练步骤

（6）关键价值链有效对话架构

案例练习：关键价值链的教练步骤案例分析练习

第四步：行动目标

（1）行动目标的依据

（2）订立行动目标的三步技巧

（3）行动目标有效对话架构

（4）行动目标示范案例

（5）行动目标的教练步骤

案例练习：行动目标的教练步骤案例分析练习

第五步：行动计划

（1）计划前---三个前提条件

（2）计划中---六个基本元素

案例：行动计划示范案例

第六步：行动

（1）行动的有效性与行为弹性

（2）行动前及行动中教练策略-TOTE

（3）TOTE有效对话架构

第七步：行动后跟进

（1）ABC跟进教练技术

（2）行动后跟进有效问话架构

（3）管理教练的回应技巧

案例分析：管理教练七步骤技术应用案例

四、教练部属培育始于需求

1、与培育相关的主要要素

2、培育部属三途径

3、系统式培育方法：诊断部属的训练需求

4、寻找培训需求的方法

5、安排OFF-JT培养计划

6、教练式培育方法（OJT）

（1）安排OJT训练计划

（2）依现在期望水平制定培训需求

（3）依未来要求水平确定培训需求

（4）OJT工作教导要点

（5）问题解决型OJT

案例：员工的习惯是怎么养成的？

案例：经理是如何帮助小王改善工作的？

案例：与下属共同解决问题也是OJT

案例：与下属日常接触中，发现问题后该怎么办？

（6）OJT有效实施六步骤

（7）新员工从入职到一年后发展阶段

（8）新员工入职后培训指导内容

（9）工作教导的准备

（10）工作教导的四个阶段

练习：岗位指导工作分解表的制作

演练：工作教导的四步骤

第四讲：教练辅导部属的方法

一、什么时候开始辅导

1、确认需求

2、进行辅导

3、提供支持

二、教练辅导讨论的互动过程

1、开启讨论

2、提出方案

3、行动计划

三、教练辅导& 沟通守则

1、辅导过程中运用的基本原则KP

2、辅导流程中KP的应用

案例演练：交流辅导过程案例分析与演练

四、反馈的形式---STAR (行为事例)

1、表扬部属的方法

2、纠正部属的方法

3、提示部属的方法

案例研讨：如何指导不听话的部属

案例研讨：如何指导老是犯相同错误的部属?

案例研讨：如何指导缺乏积极性的部属?

案例研讨：如何指导满腹牢骚的部属?

案例研讨：如何应对部属的“我做不到”?

案例研讨：如何应对部属的“该怎么办”?

案例研讨：如何指导骄傲自满的部属?

辅导项目1天：多能工培养

研究课题目的：建立一套完整的多能工培训体系，帮助一线管理者快速提升员工现场操作能力，提高工作效率。

一、现场工作岗位分析及工作分解表制作

1、各小组选定分析岗位

2、岗位胜任技能确定

3、岗位员工技能状况分析

4、现场观察分解工作步骤

5、工作要点确定

6、工作分解表制作

二、课题成果发表

管理教练技术与多能工培养

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