课程大纲：

深圳研发质量管理课程

课程收益 ：
质量是企业取胜的关键，那么如何在产品开发过程中构建产品质量，一次性把事情做对？
本课程没有华而不实的夸夸其谈，而是结合老师在优秀企业华为公司的*实践，讲解如何在产品开发过程中保证产品质量，如何做好技术评审。课程主要受益如下：
1.华为公司电信设备的稳定性是8个9，终端产品手机的维修率业界*，他们是如何做到的？给我们什么启发？
2.客户一投诉板子就打到研发上，对还是不对?
3.“重视”实体交付质量，忽视文档质量?
4.依赖后端质量检验，忽视前端质量引导?
5.质量通常只是一句口号，不知该如何落实？
6.技术评审流于形式，提出来的都是鸡毛蒜皮的问题，真正的问题提不出来；
7.技术评审的效度不高，问题总是在最后发现，然后不断的返工，形成恶性循环；
8.跨部门成员认为到项目中是帮忙的，不能有效的推动解决问题；
9.评审材料会前不看，会中提不出有效的问题；
10.Checklist有效性不够，业界*实践是怎样的？
那么业界优秀公司的*实践是什么？华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9，手机产品故障率*的？华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事？是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量？他们是如何做技术评审的？给公司什么样的启发？

课程特色：
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
课程对象：
项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程大纲：
一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享：华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9，手机产品故障率*的？ 给我们什么启发？
1.H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
1)H公司产品开发流程*实践含PocketCard，阶段流程，子流程，模板（示例）
2)产品开发流程和项目管理的有机结合
3)H公司保证产品质量的6种武器：过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
4)质量管理基本活动（质量策划、质量保证、质量控制、质量改进）
5)H公司产品开发的核心思想：过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确
2.产品开发和质量的组织保证
1)为何跨部门沟通困难
2)产品开发项目组构成及其职责
3)项目经理职责及任职要求
4)如何让来自不同部门的成员同心同力（案例分享）
5)如何让职能部门真正的支持项目组工作（案例分享）
3.研发质量管理中常见的误区
1)责任主体错位（仅仅作为研发和质量的责任）
2)缺少全流程质量概念
3)技术评审流于形式
4)质量与进度的平衡
5)……

二、如何高效正确地组织技术评审：一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低，评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式，那么该如何进行技术评审？
1.企业在评审操作中常见的问题
1)PQA角色不清晰
2)评审流于形式
3)问题修改后跟踪不力
4)准备不充分
5)评审会议过长
6)变成“过”与“不过”的门槛概念
2.四级评审体系（技术评审TR、项目评审、同行评审PR，自检）
1)技术评审关注点
2)同行评审关注点
3.业务评审（DCP）
4.技术评审（TR）  
1)TR的目的、原则   
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）  
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、PQA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法：如何避免技术专家出工不出力
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
5.同行评审（PR）
1)同行评审频率
2)正规检视
3)质量文化与同行评审
4)案例研讨：某公司具体4级技术评审体系介绍
5)技术评审的职责：1） PQA  2）项目经理  3）SE  4）跨部门成员
6)PQA的四种角色是什么？

三、过程保证质量之一：产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发？后面边做边改？有效需求不足？不知如何生成产品概念？包需求和产品概念评审流于形式？
此外，升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么？和全新项目有和区别？
1.质量的第一步：产品任务书
1)初步需求的载体
2)谁来制定项目目标
3)如何制定项目任务书
4)H公司项目任务书模板及示例
2.质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
3)谁来整合形成产品包需求；谁来组织需求分析会；谁参与？需要什么资格？
4)产品包需求模板及示例
5)案例分享
3.质量关键业务活动-质量计划
1)谁来制定？
2)如何制定？
4.包需求和概念评审
1)案例分享：苹果公司是如何开技术评审会的，给我们什么启发
2)我司如何改善
3)需求和概念评审的checklist 分享
5.反思：贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善

四、过程保证质量之二：计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么？是否需要像全新产品一样？不写文档就开始进行设计？总体设计和产品概要设计流于形式？
1.产品开发的系统工程：如何有效的进行总体设计评审
1)从产品需求到设计规格，谁来完成？常见5大问题
2)如何进行总体设计评审？如何避免评审走形式
3)设计规格书模板及示例
4)谁来参加？
2.如何进行概要设计评审
1)谁来组织概要设计
2) 谁参与？资格要求
3)如何保证概要设计评审的有效性？
3.升级型项目在此阶段的质量管控要点
4.研讨：计划阶段贵司的改进点及如何改进

五、过程保证质量之三：开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段，需求变更频繁，研发疲于奔命，其它部门“帮忙”心态，工作难于推动，评审流于形式，很多问题直到样机才被发现？那么科学的做法是什么？如何做好风险管理？
1.如何进行详细设计评审
1)如何组织详细设计评审
2)如何避免详细设计评审流于形式？
3)谁来组织？谁来参加？
4)详细评审的checklist如何形成？
2.如何组织功能样机评审
1)如何避免功能样机评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)功能样机评审的checklist如何形成？
3.如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试
1)渐增测试模型
2)如何做好单元测试（策略、计划、用例、方法等）
3)如何做好联调测试（策略、计划、用例、方法等）
4)如何做好系统测试（策略、计划、用例、方法等）
5)案例分享
4.需求变更管理
1)如何减少需求变更
2)变更管理流程--分级处理（示例）
3)变更管理组织（示例）
4)案例分享
5.风险管理
1)风险管理四部曲
2)风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
3)举例：某企业各类风险检查单
4)风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
5)什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
6)风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
7)演示：风险跟踪单
8)风险管理的实践与经验
9)案例分析：某项目风险分析与评估、老师点评
6.升级型项目在这个阶段的质量管理要点
7.开发阶段贵司的改进点及如何改进

六、过程保证质量之四：验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段，有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么？是否所有的产品都要经过小试和中试？其评审的要点在于什么？小试和中试的目的有什么不同？如果这个时候发现重大问题怎么办？如何避免转产后问题不断？
1.是否所有的产品分小试和中试？
2.如何组织小试技术评审
1)如何避免小试评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛？
4)小试评审的checklist如何形成？（示例）
3.如何进行中试技术评审
1)如何避免中试评审流于形式？
2)谁来组织？谁来参加？
3)中试评审的checklist如何形成？（示例）
4.β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段？
5.如何做好项目总结，固化经验教训、避免犯同样错误（案例分享）
6.验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善？

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