课程大纲：

人文营销策划培训

课程内容：
一．序
中国环境下生存和发展的企业，欲绩效倍增，需从企业发展人文营销的角度系统思考。
（企业人力资源平衡，软硬件文化环境谐调，实战营销提升与提炼；）
对企业人进行系统梳理和引导，通过人性谐调,心态素质的转换,行为惯性效益改善，达到绩效快速倍增的目的。
（中国企业经营传统沉淀决定了企业发展需要从系统上考虑解决企业绩效发展痼疾问题，也是中国企业现阶段发展的惯性使然与宿命所致）
1.企业人力资源平衡问题；
大多数企业由于对人力资源的理解程度的不同，对内部衔接性的人认识不足,致使企业高层对待人力资源重要程度千差万别，大多数企业人力资源并未与企业的发展战略相匹配，多数企业的人力资源功能定位在，传统人事管理的层面上；对于人力资源六大模块的操作功能缺乏有效衔接，导致企业人力资源缺乏整体呼应，企业为招聘而招聘，为绩效而绩效的现象，十分突出，运作流程不能支撑企业的绩效管理，需要从源头上进行综合治理与调整。

2.企业缺乏软、硬性文化辅导技能；
（是企业绩效低下的主要原因之一，需要倡导符合现代人性发展向往的系统机能，和操作愿景）
中国企业由于制度文化体制观念的缺失，致使企业管理层在经营观念上对企业文化促进企业良性发展存在颇深的误区，个人英雄主义和固有的权谋文化在一定程度上，严重阻碍了企业的发展，发展中的企业需要根据所处发展阶段，文化背景和价值观，经营理念，塑造符合企业绩效倍增的运营模式，以增强企业经营良性氛围为策略，促进硬件体制的竞争力，从根本上转变企业职工对绩效管理的根本看法，由员工怕绩效评估、憎恶绩效评估到爱绩效考评的观念转变，以职业生涯发展实现共赢的策略，带动企业的绩效发展。
3.缺乏实战操作，不能有效促进绩效增长：
从实战营销的角度来看当今企业的经营实操水平，中国企业目前对于营销的理解，停留在局部上，没有整体实用意识，停留在理论阶段，实践能力欠缺，传统的营销等于市场，对于营销规划与策略缺乏使用技能和技巧，积淀的能力多在外部运作，缺乏内部运用的意识和行为，运作手法不能抓住核心，关联效应薄弱，在全员素质相滞后条件下，相互缺乏有效承接配合能力又缺乏相互间沟通协作能力，缺乏实践示范操作模式，标杆效应，对于提倡的理念，知不明细，没有流程做不到，不能落地生根，真正起到解决实际问题作用，需要标准，辅助实施，依样划瓢效果。
4.绩效问题的由来
企业员工提到绩效考评，战战兢兢的，如临深渊，大多数企业为什么会出现这种状况，深入调研发现，企业对于绩效发展的解读，存在理解的偏差缺乏客观长期积累所致，沉淀的痼疾，在本土权谋文化治理下，绩效考评成了人治的帮凶、排除异己手段，违背了绩效管理的本质和真正的出发点，企业绩效发展的问题，是企业系统观念转变找核心力改革的转变问题。

二.企业面临的主要绩效问题
1.销售收入逐年增加，但利润确没有同步增加，企业的盈利并没有随着公司规模的扩大而扩大
（1）老板疲于应付公司日常事务，没有时间和精力思考公司长远发展问题
（2）员工的能力难以适应企业快速发展的需要，很难吸引和保留优秀的员工
（3）员工的观念难以改变，缺乏学习意识和创新精神
（4）出了小问题，没人汇报，出了大问题，互相推诿，老板精疲力竭
（5）业务办理效率越来越低，经常出现同样的差错，客户满意度降低
（6）员工的积极性和主动性逐渐减弱，没有了创业初期的激情
（7）财务管理混乱，老板对公司实际资产、权益、盈利情况心中没底
2.不进行绩效面谈,面谈流于形式.有了问题才进行绩效面谈
（1）考核的目的不明确，不知道为什么要考核
（2）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果
（3）考核结果无反馈，绩效管理无闭环。
（4）对考核者缺乏监督机制，部门各自为政。
（5）暗箱操作，考核过程形式化

3.绩效考核与企业实际发展脱节，体系缺乏系统支撑。
（1）缺乏整体协调性，部门间相互不能兼顾。
（2）内容名目繁多，员工绩效报表凌乱，没有主次。
（3）KPI不明确，考核没有重点
（4）内容与企业文化相悖，缺乏价值支持
（5）高层支持力度缺乏，中层沟通不畅，基层不互动
（6）绩效考核没方向，考核目标不明确。
4. 绩效管理的深层原因
（1）公司发展，未考虑行业利润逐渐降低情况下，如何发展的问题
（2）部门职能划分不合理、岗位职责不清晰
（3）公司组织架构不适应企业发展和外部环境变化的需要，造成管理低效
（4）规章制度不健全，执行不力
（5）业务流程没有优化，导致业务出现差错几率增加
（6）激励作用缺失，未体现薪酬内外部公平，工资奖金没少发，大家仍然不满意；
（7）缺乏系统的培训，员工思想观念、业务能力跟不上企业的发展需要
（8）缺乏考核体系或考核失去效用，没有激励业绩优秀者、鞭策业绩低下者
（9）公司缺乏预算管理，经营目标不明确或者不合理
（10）公司核算体系存在缺陷，实际数字不能反映真正业绩
（11）公司信息体统建设滞后，不适应企业发展需要

三、提高绩效考核效果的对策
1.系统解决方案
（1）应有清晰发展战略，有明确发展目标和思路
（2）应有健康的企业文化，积极向上组织文化能形成凝聚力。
（3）设计合适组织结构，包括结构本身设计和运行制度设计。
（4）运行制度规范化设计、人员和激励设计的内容，
（5）对事情是流程问题，对人而言，是约束和激励问题。
（6）需要不断修订各种组织制度以适应企业 新的发展。
（7）制度贯彻执行需要高素质员工来支撑，人才培养开发成为公司经营重点
（8）财务管理是公司最重要一个环节，将预算、成本、核算、分析控制等做好，保持长久竞争力。
（9）信息化建设是信息社会对企业提出的新要求。
2.绩效管理的硬性原则
（1）明确绩效考核的目的及原则
（2）制定客观、明确的考核标准
（3）选择科学合理的考核方法
（4）澄清员工对绩效考核的模糊认识
（5）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介
（6）公开化和及时反馈的原则
（7）考核主体多样化
（8）建立考核申诉制度

3.绩效管理的软性手法
（1）按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；
（2）面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏
（3）必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估
（包括定性和定量），
（4）先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
（5）留有时间让下属申辩，注意聆听和引导
（6）关注未来，关注绩效的改进。
（7）简明扼要。
准确、清晰、不模棱两可。
定性和定量并重。
不要过多地解释和说明。
利用事先设定的目标和绩效标准评价。
（8）商讨下属不同意的地方
从看法相同或相近之处开始
不要辩论
共同制定绩效改进计划
根据员工兴趣安排相应工作
员工性格与岗位的适应性
是否感到公平
公司的激励合适制定
公司考核体系的影响
工作环境
是否有相应的培训及培训的效果

四．绩效操作方法
方法一：表达数据，澄清疑惑
案例1，背景：酒店顾客交待服务生 “请马上给我送一包针线，我要用”
案例2，背景：西餐厅里，客人交待服务生 “牛排嫩一点。”
方法二：反馈行为，澄清疑惑
案例3，背景：在办公室女同事男同事对话
方法三：反馈可观察到的数据和量化的差距，澄清疑惑
案例4，背景：上司对绩效未达标的下属评估
方法四：表达管理者想要的行为和行为结果，澄清疑惑
案例5，背景：主管到工作现场检查工作
方法五：反馈数据和量化差距，同时表达想要的量化行为结果
案例6：背景：上司给下属的绩效评估
结语;管理者要避免以上的无效行为，说话之前问问自己四个问题，我想要看到的具体行为是什么？我期待得到的具体结果是什么？要求表达了需求吗？判断有数据支持吗？
一）管理者是否反省过自己的思维绩效和语言绩效？我究竟想要看到的具体行为是什么？我期待得到的具体数据结果是什么？
二）制定KPI的SMART原则
S代表具体(Specific)，M代表可度量(Measurable A代表可实现(Attainable)， R代表相关性(Realistic)，T代表有时限性(Time bound)，
1） 鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2） 价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：

三）对话：“3+1”对话解决方案
(绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节, 记录员工的绩效，做绩效文档
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1）.员工本年度的主要职责是什么？
2）.员工为什么要从事他做的那份工作？
3）.员工完成任务时有哪些权力？
4）.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5）.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6）.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7）.经理如何判断员工是否取得了成功？
8）.经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9）.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
10）员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的*情况和 防止出现问题？)
四）绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
1） 准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；
2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；
3） 考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；
4） 总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；
5） 应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。
2） A、专业的绩效专家的指导；
B、绩效系统的专业知识培训严重不足；
C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；
D、教条主义太严重，几乎是完全照搬

3） 改善措施
1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。
2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。
3、职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注
基层人员 1%
中层人员 2%
高层人员 3%
4、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。
5、部门： 职位： 版本：
类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准
优秀 优良 中等 有待改进
6、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责：
1） 协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；
2） 最终审核绩效管理制度的修改方案等；
3） 处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；
4） 作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；
5） 监督绩效管理系统的有效进行等；
6） 有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

7、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：
1） 人力资源部的职责：
A、负责制订绩效考核执行方案；
B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；
C、负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.
D、参与考核结果的运用。
2） 直线部门经理的职责：
A、各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.
B、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩.
C、在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；
D、参与绩效结果的运用；
E、将评估结果及时反馈到人力资源部。

8、将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下：
表一：季度绩效设定表
部门 计划人 职位 时间
序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注
9、表二：考核评估面谈表
部门 姓名 岗位 面谈日期
面谈项目 面谈结果记录 备注
10、每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：
1） 季度初的绩效设定面谈：
针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；
2） 季度中的绩效追踪指导面谈：
针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；
3） 季度结束时的总结评估面谈：
针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

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