课程大纲：

人才培育梯队建设 课程

课程背景：
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。
谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？
领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的*实践高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程收益：
1、构建公司人才的人才标准-胜任力模型/领导力模型/高潜模型
2、掌握人才素质能力及潜力的测评方法
3、掌握如何组织与开展人才校准
4、掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图-建立继任计划
5、掌握如何发掘继任者的发展需求，根据3E模型制定人才发展方案
6、领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的*实践

课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，人力资源专员等

课程大纲
第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略
一、人才盘点让企业战略落地
案例：华为的继任管理系统
二、企业的人才战略
1、内部培养领导者
2、继任管理系统
三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责
1、高层管理者
2、部门管理者
3、人力资源管理者

第二讲：建构篇：高潜人才识别与测评
一、专业技术人才的标准-胜任力模型
1、胜任力模型的三个层级
2、专业技术岗位的胜任力模型
模型：胜任力模型
典型序列：研发/销售的胜任力模型
二、优秀管理者的标准-领导力模型
1、业务管理
2、团队管理
3、自我管理
分享：百事可乐/华润领导力模型
模型：领导力模型的三力合一
三、识别高潜青年人才-潜力因子模型
1、学习的灵活性
2、人际敏捷性
3、思维敏捷性
4、成就动机与留任风险
5、团队合作性
模型：潜力因子模型
四、人才的测评方法与工具
1、领导力360测评
2、人格特质测评-OPQ/CPI/大五人格
3、一般认知能力测评
4、述职/行为访谈
解析：人格特质的测评报告
案例：某知名企业的干部梯队选拔方法与流程
总结：针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法

第三讲：实操篇：人才盘点校准会议
一、人才盘点校准会议
1、收集评价结果
2、召开沟通说明会
3、书面材料与工具的准备
工具：关键人才发展档案/九宫格
二、人才盘点校准会议流程
1、组织现状分析-人才SWOT
2、人才九宫格，前20%与后10%
3、关键岗位的人岗匹配度分析
4、继任计划-人才地图
5、关键人才的个人发展计划IDP
模拟演练：某公司的关键员工（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才
6、人才盘点的输出
1）关键岗位配置规划
2）晋升规划
3）继任规划
4）高潜人才激励与保留方案
5）管理人才与专业人才的定制化发展
工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）
三、人才盘点会的挑战与关键成功因素
经验分享与总结

第四讲：继任梯队的发展需求
一、高潜员工的职业优劣势
1、职业兴趣
2、优势与劣势的分析与讨论
3、流动性分析
4、稳定性分析
工具：职业发展面谈
案例角色扮演：高潜人才的优劣势讨论
二、岗位匹配-继任规划
1、关键岗位的胜任力要求
2、高潜人才的关键能力
工具：高潜人才档案
三、高潜人才池的管理
1、出入管理
2、透明度管理
讨论：是否公开高潜人才名单？
四、高潜人才的发展需求
1、细分能力的弱项
2、工作历练
3、组织流程
讨论：继任人才待发展的项列表

第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法
一、高潜人才的成长地图
1、新任一线经理的培训课程
2、从一线经理到中层领导的培训课程
3、从中层到高层的培训课程
案例：通用电气继任人才的成长地图
二、通过短期经历方式的继任人才培养
1、他人(直接上级/导师)的辅导与反馈/辅导他人
2、参与管理会议并做汇报
3、案例分析/专项提案
4、与行业接触的短期体验
三、基于导师制的继任人才培养
1、导师制培养的目标设定/效果的评估
2、关键节点的把控
3、对导师的支持与激励
工具：导师制培养的甘特图
四、基于工作任务的继任人才培养
1、任务的设计与种类
2、工作派遣
3、全职或兼职项目
4、工作轮换
5、增加工作职能
6、借调
案例分享：一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)

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