课程大纲：
财务如何参与经营创造价值
课程背景：
中国经济新常态下，原材料、劳动力价格不断上升，竞争越趋激烈，利润越来越薄，如何降本增效，提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?
没有人可以对抗趋势，互联网经济已蓬勃发展，冲击到大量传统企业的生态环境，如何转型?如何进行战略重构? 如何在进行产品服务和业务模式创新的同时，提升战略执行力?
管理层迫切希望财务能切实承担起进行有效成本控制、支持战略决策的重责大任，但如果财务不了解商业模式、不了解营销运作，不了解企业战略，不了解经营机制，就不可能调动全体员工的积极性去控制成本与达成战略目标，本课程的目的是使财务成为业务合作伙伴、战略合作伙伴、经营合作伙伴，锻造创造价值的优秀财务经理，财务不仅仅是服务部门，而是价值创造部门。
课程收益：
加强战略协同：建立战略执行平台，使公司所有资源达成战略协同。
强化降本增效：建立调动员工积极性与创造力主动降本增效的经营机制。
强化预算抓手：全面深入了解预算编制、预算执行、预算分析。
突破绩效瓶颈：通过战略协同、降本增效机制，突破绩效瓶颈。
授课对象：总经理、企业中、高层、财务管理人员、有发展潜力的员工授课方式：案例教学 + 案例讨论分享+讲师深度点评 + 现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。
课程大纲：
第一讲：财务、业务、总经理的战略及价值认知差异
一、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：
1、企业最重要的是什么?
2、企业*的价值是什么?
二、树立以客户为导向的商业管理思维
第二讲：商业模型及企业战略到底是什么?
导入：没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求
持续的竞争优势，但始终为客户创造*的价值。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
一、透析商业模型
1、业务模型包括哪些部分?
2、如何构建有效盈利模型?
3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?
二、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?
讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。
1、战略到底是什么?
2、战略包括哪些要素?
3、如何制定战略?
4、如何进行战略管理?
5、小组讨论：执行战略的障碍是什么?
6、如何执行战略：平衡记分卡的应用
三、通过财务报表透视企业战略与竞争力
1、从企业收入看企业战略实施与竞争力
2、从成本控制看企业战略实施与竞争力
3、从毛利率看企业战略实施与竞争力
4、从销售费用看企业战略实施与竞争力
5、从管理费用看企业战略实施与竞争力
第三讲：财务如何参与经营、创造价值？
导言讨论：财务如何参与经营、创造价值?
一、 建立利润倍增的成本控制体系
1、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ？
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
实际案例：京东商城
1） 讨论：成本管控是单纯削减成本吗？为什么？
2）战略成本投入的目的是什么?
3）战略成本投入与企业中长期战略的关系
4）战略成本投入与成本领先战略不矛盾
2、讨论：你目前采用的成本管控方法是什么？如何评价？
3、讨论：企业成本控制的关键在哪里？如何让员工主动降成本？
4、建立利润倍增的成本控制体系
责任中心赋权经营（阿米巴经营）
1)调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路
2) 责任中心赋权经营模式的目的
3) 责任中心赋权经营的本质
4) 责任中心赋权经营整体构造
5) 责任中心赋权经营（阿米巴经营）实施步骤
案例：天宝集团：从金融危机深陷困境到香港联交所上市公司 (HK.1979)
案例：美菱电器
讨论落地：第①至第⑦项实施步骤企业落地
第①步：理念明确，人心所向
第②步：战略规划：组织支持战略
第③步：组织划分：将大企业划分为小的责任中心（阿米巴）
第④步：经营会计：独立核算，实现数字化经营
第⑤步：内部交易：传递外部市场压力，人人都是经营者
第⑥步：授权与评价：自主经营、循环改善
第⑦步：晋升激励：人心所向
二、通过预算管理强化战略执行
导入：战略的实施至关重要，成功的战略实施需要管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
1、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?
1）承接中长期战略
2）规划短期与长期资源投入
3）战略绩效考核落地
4）成本控制
2、预算在什么环境下起作用?
1）有效中长期战略规划
2）合适企业运营单元
3）科学的绩效考核体系
4）高层有力的推动与支持
3、预算编制的技术流程
1）预算组织的建立、职责与分工
2）预算指导文件的下达
3）预算推动会议及编制培训
4）预算组织形式
6）销售预算
7）生产预算
8）费用预算
9）资产预算
10）现金流预算
11）预算报表
12）下达预算
4、预算编制难点分析
1）如何进行共同资源费用分摊?
2）资源配置：保证战略投入
3） 滚动预算编制
4） 如何降低预算博弈?
5、预算的执行、控制、反馈、调整、考核
三、通过战略绩效考核达成战略目标
导入：绩效考核须为战略目标服务，制定科学的考核体系至关重要。
实际案例：学员行业案例A
实际案例：美菱电器
1、如何确定收入、成本、利润、投资中心
2、总经办绩效考核指标设计
3、营销单元绩效考核指标设计
4、生产员工绩效考核指标设计
5、采购员工绩效考核指标设计
6、研发员工绩效考核指标设计
7、财务员工绩效考核指标设计
四、通过现金流洞悉经营质量和风险
导入：现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备
竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。
1、现金流管理目标
2、建立资金预算管理制度
3、建立信用管理及应收管理制度
4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同
5、稳健与激进型资金管理风格利弊
6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡
7、新业务投资现金流管理
五、通过财务分析把握经营关键
导入：财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析
就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来，支持管理层进行有效决策，不再迷航。
1、市场及对标分析
2、战略及预算最重要及引领性指标分析
3、收入分析
4、成本、费用分析
5、利润分析
6、现金流分析
7、绩效考核分析
8、企业行动计划
总结、答疑、互动
财务如何参与经营、创造价值
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